Karriere im Consulting

Ehrliche Annahmen zu Umsatz und Gewinn treffen

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Welche Empfehlung kannst du als Berater vertreten?

In einem anderen Fall sollte ich bei einer geplanten Firmenübernahme analysieren, welches „Upside“-Potenzial in dem Übernahmekandidaten noch stecke, d.h. wie viel mehr Umsatz und Gewinn noch drin wären, wenn erst einmal das alte, offensichtlich miserable Management gegen das neue ausgetauscht sein würde. Leider würden auf absehbare Zeit kaum neue Märkte/Kundensegmente erschließbar sein, würden bestehende Kunden eher nicht deutlich größere Mengen bestehender Produkte abnehmen und auch die „Produktpipeline“ ließ keine nennenswerten Impuls zu erwarten. Das wollte keiner hören, denn nur mit einem ordentlichen Upside würde die Übernahme, die man ja im Grunde schon entschieden hatte, ökonomisch sinnvoll und vertretbar sein. In solchen Fällen war es üblich, Interviews (mit dem genannten, miserablen Management, aber auch mit Geschäftskunden) zu führen und Analysen zu fahren, um das Upside zu bestimmen bzw. um Anhaltspunkte für die gewünschten Ergebnisse finden zu können. Wenn das – wie öfters mal – nicht gelang, dann wurden Annahmen getroffen. Bei diesen Annahmen bezog man sich wahlweise, aber gleichermaßen nebulös auf „Wettbewerbsdaten“, „Erfahrungswerte“ oder „Trendanalysen“.

"Guesstimates" statt guter Beratung

Intern wurden solche Annahmen zynisch „Guesstimates“ genannt – eine Wortschöpfung, die die beiden schwammigen Begriffe „guess“ und „estimate“ durch Verschmelzung belastbarer und bedeutungsschwerer wirken lassen soll. 

In einem dieser Interviews sprach ich mit dem bisherigen Vertriebsdirektor und versuchte herauszufinden, was dieser erfahrene Profi mit seinen 20 Jahren Berufserfahrung in dieser Industrie, von der ich vorher noch nie was gehört hatte, übersehen haben oder welche Absatzchancen er möglicherweise zu konservativ eingeschätzt haben mochte. Kurz: Es gab nichts. Bislang war diese Firma allem Anschein nach recht ordentlich geführt worden. Man hatte eine solide Kundenbasis, eine vernünftige Akquisestrategie und eine realistische Absatzplanung. Als ich dann anfing, kreativ zu werden, um doch noch ein wie immer geartetes Upside ausweisen zu können, fragte mich der Vertriebsdirektor, ob ich das wirklich ernst meinte. Man könne ja alle möglichen Annahmen treffen, aber die Frage sei doch, was vertretbar sei. Und damit hatte er den Nagel auf den Kopf getroffen. Es gibt in diesen Situationen natürlich nicht die eine, wissenschaftlich belegbare Wahrheit, sondern es geht um Deutungen, um Interpretationen und Einschätzungen. Und da die Interviewpartner meist weder das Protokoll der Gespräche noch die Ergebnisse der Analyse zu sehen bekommen, liegt die Deutungshoheit beim Unternehmensberater. Und dies ist dann wieder eine Frage seiner Integrität. Natürlich setzt er seinen eigenen guten Ruf auf´s Spiel, wenn er hier völlig überzogenen Annahmen trifft, die sich hinterher als haltlos erweisen. Aber ob eine feindliche Firmenübernahme nachhaltig erfolgreich ist, oder nicht, und ob das in Aussicht gestellte Upside realisiert werden kann, oder nicht, hängt von so vielen Faktoren ab, dass es im Nachhinein sehr schwierig (und damit unrealistisch) ist, den an der „due diligence“ beteiligten Berater zur Rechenschaft zu ziehen. Unter diesen Umständen ist es – allein schon spieltheoretisch – sinnvoller, großzügig zu rechnen, wenn man wie gesagt weiß, dass das Ganze sowieso schon entschieden ist.

Eigene Entscheidungen treffen

In diesem Zusammenhang war es zur Abwechslung mal ein Vorteil, dass man als Berater üblicherweise ein Nomadenleben führt und die Projekte am Standort des Kunden durchführt. Die jeweiligen Directors sind meist weit weg und solange man „liefert“, ist das lokale Projektteam weitgehend unabhängig.

Der Druck von oben

Dennoch habe ich mich in diesem Fall den Zwängen meiner Zunft und dem mehr oder weniger expliziten Druck des verantwortlichen Partners wiedersetzt und eine eher konservative Abschätzung des Upside ausgewiesen. Dies stieß auf heftigen Wiederstand im Projektteam. Insgesamt stand damit die erwartete eindeutige Kaufempfehlung in Frage. Zum Glück gibt es bei einer solchen „due diligence“ auch immer noch einen zweiten „work stream“, der die „downside“-Potenziale (d.h. die Kostensenkungsmöglichkeiten, die noch in dem Übernahmekandidaten stecken) errechnet und der Kollege hatte besser gearbeitet, so dass die erwartete Kaufempfehlung mühelos gegeben werden konnte. Das Ganze ist schon eine Weile her, aber ich habe da und dort die Lust und das Interesse daran verloren, nachzuhalten, was aus dieser feindlichen Übernahme wohl geworden sein mag, und ich weiß es bis heute nicht.   


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