Inhouse Consulting – SQUEAKER

SQUEAKER Consulting Ranking: Top-10 Inhouse-Beratungen für das WS 25/26

Redaktion — Tue, 12 Aug 2025 07:49:21 +0000

Im aktuellen Inhouse Consulting Ranking von SQUEAKER findest du Top-Arbeitgeber für deinen Einstieg als Unternehmensberater:in. Viele Inhouse-Beratungen sind bei Bewerber:innen noch nicht so bekannt wie große Managementberatungen.

Inhouse Consulting oder klassische Unternehmensberatung?

Inhouse Consulting oder doch lieber klassische Unternehmensberatung? Experten zufolge sind Inhouse-Beratungen eine echte Alternative zur externen Beratungsleistung und sie sind die Hidden Champions der Branche. Im Markt der Inhouse-Beratungen offenbaren sich für Top-Talente interessante Karrierealternativen. Die Besonderheit ist, dass du die Methodik der Unternehmensberatung erlernst und darüber hinaus einen namhaften Konzern von innen kennenlernst. Zudem musst du als Inhouse-Consultant weniger reisen und hast die Chance, nach einiger Zeit ins Konzernmanagement zu wechseln. Große Konzerne bauen zunehmend eigene Consulting-Sparten auf. Ihre Inhouse Consultants stehen häufig im Wettbewerb zu externen Beratungen. So sollen die hohen Berater:inkosten eingespart werden. Zudem möchte man das in Beratungsprojekten aufgebaute Wissen innerhalb des Konzerns halten und hochtalentierte Mitarbeiter mit »Berater:in-Profl« an den Konzern binden.

SQUEAKER Consulting Ranking: Top-10 Inhouse-Beratungen

Unser Top-10-Ranking der Inhouse-Beratungen in Deutschland zeigt dir, wie bekannt und attraktiv die Beratungen als Arbeitgeber für hochqualifizierte Nachwuchskräfte sind. Die Platzierungen richten sich nach einer Kombination aus Seitenaufrufen und der Anzahl der Follower auf squeaker.net, sowie der Bekanntheit in der Consulting Excellence Studie.

Ranking-Analyse: Inhouse-Beratungen

Auch für Inhouse-Beratungen gilt, dass das Ranking wenig über die Qualität der Inhouse-Beratung aussagt, aber ein guter Indikator für die Attraktivität als Arbeitgebermarke ist. Viele Unternehmen verfügen über ein eigenes Inhouse Consulting. Auch Unternehmen, die nicht hier aufgeführt sind. Doch diese haben häufig keinen eigenen Außenauftritt der Marke. Die Arbeitsweise ist der anderer Beratungshäuser ähnlich – meistens wurden die Consulting-Sparten von ehemaligen Partner:innen der bekannten Consulting-Unternehmen mit aufgebaut. Inhouse Consulting-Sparten findet man in zahlreichen Konzernen – zu den bekanntesten zählen u.a. Siemens Advanta Consulting, DB Management Consulting, E.ON Inhouse Consulting, thyssenkrupp Management Consulting, Volkswagen Group Consulting und Allianz Inhouse Consulting.

Inhouse-Beratung vs. externe Beratung: Welches Unternehmen passt zu dir?

Inhouse-Beratung oder externe Beratung? Auf unserem SQUEAKER-Inside: Consulting Event geben unsere Partner-Unternehmen Antworten, die dir helfen, das für dich richtige Consulting-Unternehmen zu finden. Es gibt virtuelle Events und Consulting Dinner in verschiedenen Städten. Finde heraus, welches Event am besten zu dir passt und bewirb dich online.

Rang	Unternehmensberatung
1	thyssenkrupp Management Consulting
2	RWE Consulting
3	Siemens Advanta Consulting
4	Volkswagen Group Consulting
5	E.ON Inhouse Consulting
6	Allianz Consulting
7	DHL Consulting
8	Commerz Business Consulting
9	REWE Group Inhouse Consulting
10	DB Management Consulting

Inhouse Consulting: Ständig neue Challenges

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 11:00:03 +0000

Fünf Berater:innen von thyssenkrupp Management Consulting, berichten von ihren spannendsten Projekten der letzten Jahre.

Katrin Hellenthal, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Spannende Transformation

Ich hatte drei Projekte, die für mich persönlich hervorstechen. Eins davon war ein Re-Organisationsprojekt als auch Change-Management Projekt in der Automobilsparte von thyssenkrupp. Das Projekt startete bereits vor zwei Jahren in einer anderen Besetzung von Kolleg:innen, da wir Stück für Stück die Organisation in eine Matrixorganisation transformiert haben bzw. aktuell noch transformieren. Dieses Jahr durfte ich mit neuen Kolleg:innen dazu stoßen – mittlerweile sind wir wieder seit acht Monaten vor Ort.

Die Counterparts entscheiden

Mehrere Faktoren haben dieses Projekt besonders gemacht: Auf der einen Seite hatten wir einfach unfassbar nette und engagierte Counterparts in der Organisation, die für das Projekt komplett offen waren – da macht die Zusammenarbeit natürlich immer Spaß. Des Weiteren war das Projekt eines dieser Projekte, wo man seinen tatsächlichen Projekterfolg sehen konnte: Vor sechs Monaten hat man noch Organisationscharts und Sitzplätze gemalt und jetzt kann man live beobachten, wie die Leute dort gemeinsam sitzen und „neu“ zusammenarbeiten. Nicht zu vergessen war auch der Projektstandort, wunderschön in der Nähe der Berge angesiedelt.

Katrin Hellenthal, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Negative Meinungen aushalten

Ich für mich persönlich habe noch einmal mehr gelernt, mit negativen Meinungen und Perspektiven als auch tatsächlichen Zweifeln produktiv umzugehen. Für dieses Projekt hat das bedeutet, sich mit den involvierten Mitarbeitenden hinzusetzen und zu diskutieren, was mögliche Kompromisse wären bzw. was es ihrer Meinung nach bedarf um dieses Projekt erfolgreich umzusetzen.

Abstand gewinnen und durchstarten

Grundsätzlich konnten wir unsere definierten Zielzustände umsetzen, aber um diesen Weg zu meistern, hat es viel Zeit als auch teilweise Projekt-Pausen in diesen fast zwei Jahren benötigt. Das hat uns geholfen, um auf gewisse Themen auch einmal mit Abstand zu schauen.

Mindset ist alles

Ich habe gelernt, dass es tatsächlich wichtig ist, sich in alle betroffenen Mitarbeitenden hineinzuversetzen, als auch diese so gut wie möglich auf der Reise mitzunehmen und sie nicht erst zu informieren, wenn bereits alles vollständig ausdetailliert ist. Daher war das Projekt für mich kein reines Re-Organisations- oder Transformationsprojekt, sondern auch ein Change-Management Projekt. Denn man kann zwar Organisationsstrukturen ändern, Mitarbeitende physisch woanders hinsetzen, aber wenn sie nicht ein neues Mindset der Zusammenarbeit entwickeln, dann bin ich davon überzeugt, dass das Projekt kein Erfolg gewesen wäre.

Man muss offen Kritik üben

Ich denke in solchen Projekten, die auch arbeitsintensive Zeiten mit sich bringen, ist es wichtig, dass das Projektteam wirklich ein Team bildet. Das bedeutet für mich, dass man offen über Herausforderungen, Probleme, aber auch Themen spricht, die einen eventuell gestört haben. Gleichermaßen bedeutet das aber auch, dass man sich gemeinsame Auszeiten nimmt, um etwas von der Arbeit zu entspannen und sich als Team auch (wieder) zu finden und zu formen. Selbstsprechend ist es für mich, dass es eben auch zu einem Team gehört, dass man sich gegenseitig Arbeit abnimmt, auch wenn diese Tätigkeit nicht in meinen eigenen Workstream reinzählt.

Thilo Städtler, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Personal abbauen gehört dazu

Mein spannendstes und herausforderndstes Projekt habe ich im Automotivebereich durchgeführt. Hier haben die Geschäftsführung und das Leadership-Team zusammen mit der tkMC aus den vier zugehörigen Geschäften zwei neue und unabhängige Geschäfte geschaffen. Parallel musste in den Geschäften aufgrund der Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten die Personalzielgröße aktualisiert werden – keine leichtfällige, aber leider notwendige Aufgabe. Entsprechend standen wir vor drei großen Herausforderungen: Auflösung der bestehenden Verflechtungen zwischen den Geschäften, Konzeptionierung von zwei neuen Unternehmen und Bestimmung der Personalzielgröße der zukünftigen Unternehmen.

Knappe Zeit, komplexes Projekt

Die Aufgabe war außerordentlich facettenreich: Ein Carve-out, der sehr technisch-operativ geprägt ist und dabei tief in die Unternehmensprozesse greift, die Entwicklung der neuen Unternehmen als konzeptionell-strategische Herausforderung und die Bestimmung der Zielgröße, welche präzise und unter Einbindung der relevanten Stakeholder erfolgen muss. Hinzu kam, dass die drei Arbeitsstränge aufgrund einer angespannten Zeitleiste quasi parallel konzipiert bzw. umgesetzt werden mussten.

Thilo Städtler, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Kritische Punkte im Blick haben

Ich stand vor der Herausforderung, regelmäßig den kritischen Pfad zu reflektieren, diesen zu aktualisieren und zusammen mit dem Kundenteam die Taktung und Priorisierung der Themen vorzunehmen. Hinzu kam, dass die hohe Komplexität ein fokussiertes Management der Abhängigkeiten zwischen und innerhalb der drei Arbeitsstränge erforderte. Die Herausforderungen konnten letztendlich durch einen agilen Projektansatz und gemeinsam mit einem starken Kundenteam gelöst werden – echtes Teamwork!

Ohne Kompromisse geht es nicht

Bei der Fülle der Themen und begrenzten Ressourcen ist die Priorisierung einer der Schlüssel zum Erfolg. Damit einhergehend auch der Fakt, dass gewisse Themen entweder nach hinten geschoben oder gar nicht umgesetzt werden. Darüber hinaus ist bei der Anzahl an Stakeholdern ebenfalls wichtig Kompromisse einzugehen, um so geschlossen nach vorne blicken zu können.

In harten Zeiten Spaß haben

Das Projekt hat alles mitgebracht, was man von einem Consulting-Projekt erwartet: Die Business-Perspektive, bei der ich mehr über das Produkt und die dahinterstehenden Prozesse lerne. Die Verwaltungsperspektive, bei der ich die unterstützenden Prozesse tiefgehender verstehe. Die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und den Kolleg:innen innerhalb der tkMC, bei der man auch in herausfordernden Zeiten Spaß bei der Arbeit hat. Besonders hervorheben würde ich die Lernerfahrung bezüglich Change Management – ein oft unterschätzter Faktor in großen Transformationsprojekten.

Weg vom klassischen Projektansatz

Basis für den Erfolg eines solchen Projekts ist ein starkes Team, sowohl auf Kunden- als auch auf Beraterseite. Auf Kundenseite benötigt man ein Management, welches sich gerne vom klassischen Projektansatz entfernt und zu einer agilen Arbeit übergeht. Zudem ein Leadership-Team, welches eine hohe Expertise und volle Einsatzbereitschaft zeigt. Und auf Beraterseite kompetente Kolleg:innen, die eigenständig Themen treiben, sich für die Herausforderungen begeistern und volle Einsatzbereitschaft zeigen. Natürlich sollte man auch abseits des Projekts harmonieren. Faktoren, die bei diesem Projekt vollumfänglich gegeben waren.

Helen Dietrich, Project Managerin, thyssenkrupp Management Consulting

Ab nach Dubai

Für mich waren drei Projekte aus verschiedenen Gründen herausragend: Erstens die Vorbereitung des Joint Ventures von thyssenkrupp Steel mit Tata Steel Europe. Zweitens mein sechswöchiger Support im Regional Headquarter für die Region Middle East & Africa in Dubai. Drittens eine Markteintrittsanalyse im Logistikbereich – mein erster Case als Projektmanagerin.

Plötzlich voll verantwortlich

Auch wenn die Fusion zwischen thyssenkrupp Steel und Tata Steel Europe nicht zustande gekommen ist, war es für mich ein sehr lehrreiches Projekt, in dem ich alle Facetten von der Due Diligence über die Carve-out Vorbereitung und Durchführung bis zur Closing Preparation kennengelernt habe.
Beim zweiten Projekt war natürlich die Umgebung ausschlaggebend, dass mir dieses Projekt besonders in Erinnerung geblieben ist. Neben langen Projektnächten hatte ich in meiner Freizeit die Möglichkeit Dubai und Umgebung zu erkunden.
Das dritte Projekt ist aus drei Gründen das spannendste für mich gewesen. Erstens war ich zum ersten Mal als Projektmanagerin gesamt-verantwortlich, zweitens ging es um ein Thema aus dem Logistikbereich, der mich persönlich sehr interessiert und drittens war es ein Projekt mit internationalem Bezug und vielen verschiedenen Stakeholdern, was es besonders abwechslungsreich gemacht hat. Auf dieses Projekt beziehen sich auch meine weiteren Antworten.

Helen Dietrich, Project Managerin, thyssenkrupp Management Consulting

Kolleg:innen erwarten Antworten

Für mich war die größte Herausforderung am Anfang sicherlich, dass ich alleine für die Steuerung des Teams verantwortlich bin. Plötzlich bin ich diejenige, auf die die Kolleg:innen zukommen und von der sie Antworten erwarten. Das war eine neue Situation für mich.

Zwischendurch stockt es

Es gibt auf allen Projekten Punkte, an denen entschieden werden muss, ob der Scope eines Themas noch erweitert wird, ob bestimmte Aspekte noch detaillierter betrachtet und analysiert werden sollen, als es im ursprünglichen Plan vorgesehen war. In einigen Fällen reicht der Detailgrad dann doch aus, in anderen Fällen werden Projekte verlängert. Wir hatten zwischenzeitlich das Gefühl, dass wir keine großen Fortschritte machen, da es im Kreise der Stakeholder noch Diskussionsbedarf gab, der es uns erschwert hat, in bestimmten Fragen konkrete Antworten zu erhalten.

Offene Kommunikation entscheidend

In dieser speziellen Situation habe ich unsere Bedenken frühzeitig auf Kundenseite adressiert. Das hat sehr geholfen, da die Erwartungshaltung bzw. die Wahrnehmung auf Kundenseite eine abweichende war. Für die Kundenseite war es bereits ein großer Erfolg, dass wir die verschiedenen Stakeholder an einen Tisch bekommen haben. Hier zeigt sich, dass eine offene und transparente Kommunikation zum Kunden enorm wichtig ist.

Auch Praktikanten entscheiden

Unsere Kultur bei tkMC ist absolut kollegial und teamorientiert. In diesem Fall hatte ich allerdings das besondere Glück, einen erfahrenen Senior Consultant auf dem Projekt zu haben, der als idealer Sparringspartner dazu beigetragen hat, dass ich mich in die Rolle als Projektmanagerin einfinden und mich weiterentwickeln konnte. Außerdem hatten wir Unterstützung aus dem Market Intelligence Team. Durch die volle Einbindung des MI-Kollegen konnten wir dieses Projekt zum Erfolg bringen. Und zu guter Letzt hatten wir zwei sehr engagierte und talentierte Praktikanten auf dem Projekt, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag geleistet haben.

Marcus Wienholt, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Projekt mit harten Schritten

Mein spannendstes Projekt war das konzeptionelle Aufsetzen des neuen Business Segments „Multi Tracks“ bei thyssenkrupp. Es handelt sich dabei um das neu geschaffene Segment, in das wir einzelne Geschäfte von thyssenkrupp verschieben, bei denen wir festgestellt haben, dass wir nicht mehr der bestmögliche Eigentümer sind. Ein harter Schritt, aber eine zwingende Notwendigkeit für die Neuausrichtung des Unternehmens. Innerhalb dieses Segments werden die Geschäfte dann auf einen möglichen Verkauf vorbereitet oder – falls sich kein Käufer findet – eine Schließung angestrebt. Es ist im weitesten Sinne vergleichbar mit einer Private Equity-Einheit innerhalb von thyssenkrupp.

Echter Impact fürs Überleben

Dafür gibt es verschiedene Gründe: Zum einen konnten wir wirklich auf der „grünen Wiese“ starten und haben unsere Ansätze und Ideen direkt mit den drei zukünftigen Vorständen von „Multi Tracks“ gespiegelt und verfeinert – wann hat man schon mal die Chance ein eigenes Business Segment aufzubauen! Zum anderen war die Schaffung des Segment „Multi Tracks“ aus meiner Sicht ein überlebenswichtiger Schritt für thyssenkrupp, und die bisher erzielten Ergebnisse zeigen, dass das Segment wie geplant arbeitet und funktioniert – dieser Impact ist im Projektgeschäft nicht selbstverständlich!

Marcus Wienholt, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Ein gegenseitiges „Safety Net“

Aufgrund der Wichtigkeit des Themas haben wir mit zwei Projektleitern an dem Thema gearbeitet – da heißt es erst einmal „sich einrütteln“ und die Verantwortlichkeiten abstecken; man merkt jedoch sehr schnell, dass man eher ein gegenseitiges „Safety Net“ bildet als gegeneinander zu arbeiten, das war ein sehr großer Vorteil. Außerdem muss man es in den Diskussionen mit dem Top-Management natürlich aushalten, dass nicht jede mühsam erarbeitete Idee am Ende auch so angenommen wird. Am Ende geht es wirklich darum, möglichst viele gute Impulse und Entscheidungsmöglichkeiten darzulegen und dann gemeinsam die getroffene Entscheidung voranzutreiben.

Staffing zu langsam

Wir hatten ab einem gewissen Punkt damit zu kämpfen, dass das Staffing im Segment langsamer voranschritt als unsere Planungen; d.h. wir wollten mit den Verantwortlichen der neuen Abteilung schon abstimmen, was die notwendigen nächsten operativen Schritte sind, allerdings waren die Verantwortlichen noch gar nicht benannt. Da kann man dann leider nicht viel mehr machen als einen guten „Blue Print“ auszuarbeiten und ihn so zu hinterlegen, dass die Verantwortlichen auf die Überlegungen aufbauen können, sobald sie starten.

Immer ein neuer Fokus

Durch den Ansatz der „grünen Wiese“ war sehr viel Bewegung im Scope des Projektes, man wusste nie was der inhaltliche Fokus der nächsten Woche wird – darauf muss man sich als Team natürlich erstmal einstellen.

Hierarchie spielt keine Rolle

Welches Team es braucht, um ein solches Projekt zum Erfolg zu bringen? Ein Gutes 😉 Grundsätzlich haben uns die Diversität und verschiedene Blickwinkel im Team weitergeholfen, d.h. einer arbeitet einen ersten Entwurf aus und danach reflektiert man zusammen, was besser laufen kann – egal von welcher Hierarchieebene im Projekt der Vorschlag kommt. Natürlich ist es auch essenziell, dass man hart arbeitet und sich auf jedes Teammitglied zu 100% verlassen kann.

Damien Mehl, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Deep-Dive in Shanghai

Ein Deep-Dive Benchmarking bei unserem damaligen Kunden thyssenkrupp Elevator in Shanghai war sicher mein bisher spannendstes Projekt. Deep-dive Benchmarkings sind typischerweise relativ kurze
Projekte mit klarer Projektstruktur. Im ersten Schritt wird Transparenz über mögliche Problemfelder geschaffen. Danach werden verschiedene Analysen durchgeführt sowie Maßnahmen hergeleitet und quantifiziert, bevor die Ergebnisse zum Abschluss an den Kunden übergeben werden.

Cultural Training fürs Auslandsprojekt

Das Projekt war sowohl inhaltlich als auch kulturell spannend: Inhaltlich war das Projekt sehr analytisch. In meinem Workstream ging es um die Analyse verschiedenster Einkaufsdaten und der abschließenden Herleitung von Maßnahmen. Kulturell hat es damit begonnen, dass wir an einem ganztägigem Cultural
Training teilgenommen haben. Dort lernt man dann Tipps und Tricks für den Einsatz vor Ort. Obwohl eine solche Vorbereitung hilfreich ist, sind die Erfahrungen vor Ort beim Kunden nicht ersetzbar. Erst dort lernt man dann die tatsächlichen lokalen Gewohnheiten und Arbeitsweisen kennen. Zusätzlich entsteht bei einem solchen Auslandsprojekt noch einmal eine ganz eigene Dynamik innerhalb der Projektteams, insbesondere, weil man auch große Teile seiner Freizeit miteinander verbringt.

Damien Mehl, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Einen eigenen Workstream verantworten

Für mich war es erst das zweite tkMC-Projekt und das erste Mal, dass ich einen eigenen Workstream verantwortet habe. Gleichzeitig hatte ich mit vielen Ansprechpartner:innen der lokalen Organisation zu tun. Da muss man natürlich schon etwas verstärkt auf die kulturellen Unterschiede achten.

Nicht alle Analysen liefern Mehrwert

In diesem Projekt haben wir stark hypothesengetrieben gearbeitet und entsprechend Analysen durchgeführt. Im Laufe des Projektes sieht man dann, dass nicht alle Analysen den versprochenen Mehrwert liefern und man muss einen anderen Weg einschlagen. Außerdem werden im Laufe eines solches Projektes mögliche weitere Deep-dive Themen sichtbar, die aber nicht abgebildet werden können. Das sind dann typischerweise Themen, die in einem Nachfolgeprojekt bearbeitet werden.

Schnelle Entscheidungen in China

Man sollte den kulturellen Aspekt nicht unterschätzen. In China werden Entscheidungen häufig sehr schnell und unbürokratisch getroffen. Trotzdem ist die Einbindung vieler Personen und deren Konsens wichtig für den Projekterfolg. Das Projekt hat zudem die Vorteile der Inhouse Beratung gezeigt. Innerhalb von tkMC gab es viel Erfahrung in Bezug auf Elevator und Benchmarkings. Wir mussten also nicht bei Null starten.

Diversity der Skillsets

Bei diesem Projekt bestand unser Team aus fünf Beratern: Ein Projektleiter, zwei Senior Consultants, ein Consultant und ein Kollege von Elevator. Die Einbindung des Elevator-Kollegen aus Deutschland hat noch einmal gezeigt, wie gut cross-funktionale Teams funktionieren. Ich glaube daher, dass eine solche Zusammensetzung ideal ist. Das Projektteam hatte eine hohe Diversität, sowohl hinsichtlich der Backgrounds als auch der Skillsets. Die erfahrenen Kollegen konnten Know-how aus den vorherigen Projekten einbringen, während die neueren Kollegen neue Denkansätze mitgebracht haben. Insgesamt konnten wir so ein sehr gutes Projektergebnis erzielen.

Virtuelles Praktikum bei DB Management Consulting

Redaktion — Mon, 23 Aug 2021 12:49:08 +0000

Nora Hänisch berichtet über das virtuelle Praktikum bei DB Management Consulting.

Nora, du bist im Mai als Praktikantin zu uns gestoßen, wie bist du zu DB MC gekommen?

Bei der Suche nach einem Praktikum habe ich zunächst recherchiert, welches Unternehmen eine Philosophie hat, mit der ich mich identifizieren kann. So bin ich auf die Strategie der Deutschen Bahn aufmerksam geworden. Mich haben besonders die gesteckten Nachhaltigkeitsziele und das Digitalisierungsvorhaben beeindruckt. Für meinen Berufseinstieg ist mir wichtig, einen Job mit „Purpose“ auszuüben. Dies bedeutet für mich vor allem das Thema Nachhaltigkeit mit Unternehmertum zu verbinden. Aufgrund meines Studienschwerpunkts hatte ich außerdem große Lust strategienah zu arbeiten und Consulting in einem Praktikum kennenzulernen. DB MC ist der ideale Bereich bei der Bahn, um Strategiearbeit kennenzulernen und in den Alltag einer Inhouse-Beraterin einzutauchen.

War der Einstieg bei DB MC so, wie du es erwartet hast?

Vor meinem Praktikumsstart war ich sehr gespannt, was mich in einem so großen Konzern wie der Deutschen Bahn erwarten würde. Nach einem virtuellen zweitägigen Onboarding mit allen Neustartern lernte ich am dritten Tag das Projektteam kennen. Mir ist sofort der Spirit des Teams aufgefallen. Alle haben große Lust, die Strategie „Starke Schiene“ voranzutreiben und die damit verbundenen Ausbaufelder umzusetzen.

Was mich außerdem überrascht hat, ist die wertvolle Feedback- und Lernkultur bei DB MC. Um Praktikantinnen und Praktikanten eine steile Lernkurve zu ermöglichen, erhältst du einerseits viel Verantwortung sowie tiefere Einblicke in komplexe bahnbetriebliche Zusammenhänge und bekommst gleichzeitig kontinuierlich ehrliches Feedback zu deiner Leistung.

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Du bist im Projekt „Sicher unterwegs“ eingesetzt. Worum geht es bei dem Projekt und was ist die Aufgabe von DB MC?

„Sicher unterwegs“ wurde ins Leben gerufen, um die Sicherheit für Bahnkunden und Mitarbeitende nachhaltig zu gewährleisten. Das Projekt ist Bestandteil einer Ausbaustrategie und der erste Mitarbeitenden Ausbaustein von insgesamt 15 Ausbausteinen der Dachstrategie „Starke Schiene“. Dabei werden Mitarbeitende eingebunden, die Ausgestaltung der Strategie mit zu begleiten, indem sie selbst ihre wichtigsten Anliegen einbringen können. Es ist einer der größten Partizipationsprozesse in der Geschichte der DB. Im Projekt „Sicher unterwegs“ ist es unsere Aufgabe zu prüfen, welche Maßnahmen wir ergreifen können, um Sicherheit einerseits objektiv im Sinne von reduzierten Fallzahlen zu gewährleisten und gleichzeitig auch das subjektive Sicherheitsempfinden der Mitarbeitenden an ihrem jeweiligen Arbeitsplatz sowie das der Kunden sicherzustellen.

Das klingt sehr spannend. Was ist deine Aufgabe als Beraterin auf Zeit bei „Sicher unterwegs“?

Gleich zu Beginn des Projekts habe ich mein Aufgabenpaket erhalten, zu dessen Stand der Bearbeitung ich mich regelmäßig mit den Teammitgliedern unseres Projekts abstimme. Dabei geht es unter anderem darum, eine laufende Workshop-Serie zu begleiten und dazu gehörige Präsentationsunterlagen vor- und nachzubereiten. Zudem durfte ich bei der Konzeption und Durchführung einer Mitarbeitenden-Umfrage unterstützen, welche die Wahrnehmung der Mitarbeitenden zu einer konkreten Maßnahme überprüft.

Aufgrund der hohen Visibilität unseres Projekts im Konzernvorstand, tauscht sich das Projektteam zudem in regelmäßigen Abständen mit dem Top-Management des DB Konzerns aus. Hierbei unterstütze ich das Team bei der Erstellung der Ergebnispräsentationen.

Nimm uns doch gerne einmal mit in einen deiner Arbeitstage. Wie läuft ein Tag bei dir im Praktikum aktuell ab?

In einem Daily habe ich morgens meinen ersten Touchpoint mit dem Senior Consultant unseres Projektteams. In dem Termin besprechen wir, was im Laufe der Woche ansteht, wir bereiten Termine vor oder nach und ich hole mir Feedback zu erledigten Aufgaben ein. Häufig nutze ich den Termin auch dafür, mir nützliches Bahnwissen anzueignen und proaktiv Fragen zu komplexen Zusammenhängen im Konzern zu stellen, die für mich bis dahin unklar geblieben sind.

Montags haben wir zudem ein Team Check-in, indem wir besprechen, welche Termine in der Woche geplant sind und welche Aufgaben zu verteilen sind. Im Check-out am Freitag, blicken wir gemeinsam auf die Woche zurück, spiegeln die Ergebnisse und nutzen natürlich auch den Moment uns zur Einstimmung ins Wochenende persönlich auszutauschen.

Stichwort Austausch: Wie unterscheidet sich das Praktikum von Praktika, die physisch vor Ort stattgefunden haben?

Die Herausforderung besteht darin, möglichst viele Menschen in deinem Praktikum virtuell kennenzulernen. Vor Ort in Berlin oder Frankfurt am Main ist es einfacher, denn dort ist die Gelegenheit auch andere Projektteams kennenzulernen oder sich einfach mal an der Kaffeemaschine zu treffen. Dieser Part entfällt beim virtuellen Praktikum.

Glücklicherweise konnte ich während meiner Zeit bei DB MC an vielen Jour Fixen und Town Hall Calls, die mit dem Gesamtteam stattfinden, teilnehmen und hatte so die Möglichkeit, auch viel Zwischenmenschliches aufzusaugen und zu verstehen, wie DB MC als Arbeitgeber tickt.

Was hast du bis heute aus dem Projekt und der Arbeit als Beraterin auf Zeit für dich mitgenommen? Hast du Tipps für zukünftige Praktikant:innen?

Ich muss gestehen, dass ich vor dem Praktikum ein wenig „Bammel“ hatte, wie die virtuelle Zusammenarbeit ablaufen wird und ob ich alle nötigen Infos erhalten werde. Die Sorge war aber vollkommen unbegründet, da das virtuelle Praktikum vom reibungslosen Onboarding über die Projektarbeit und den zwischenmenschlichen Kontakt einfach super verlief.

Auf fachlicher Ebene konnte ich mir erstes Bahnwissen aneignen und tief in die Konzernstruktur eintauchen. Ich habe gelernt, was es bedeutet in einem Projekt an der Umsetzung einer Strategie zu arbeiten. Das kannte ich bisher nur aus der Theorie. Persönlich habe ich für mich mitgenommen, wie wichtig es ist, proaktiv Fragen zu stellen, neugierig zu sein und die eigenen Learning Opportunities optimal zu nutzen.

Mein Tipp: Stelle deinen Kolleginnen und Kollegen Termine ein, wenn du Rückfragen zu einem Thema hast und um sie bei einem virtuellen Coffee Chat persönlich besser kennenzulernen! Auch der regelmäßige Austausch mit meinem Buddy, welche ich schon vor dem Start meines Praktikums kennen lernen durfte, war eine super Gelegenheit, um neue Projekte und Teammitglieder kennenzulernen.

Nora Anabell Hänisch absolvierte von Mai bis Juli 2021 ein Praktikum im Projekt „Sicher unterwegs“ bei DB MC. In ihrer Freizeit hört die Niedersächsin gerne Podcast, meditiert oder entspannt bei einem Spaziergang am Rhein und kocht für ihre Familie und Freunde!

Interview: Inhouse Consultant bei DBMC

Redaktion — Thu, 05 Aug 2021 13:20:52 +0000

Elazar Soussan (Assistant Vice President, GY) berichtet im Interview über den Einstieg, den Projektalltag und die Gründe für einen Job bei Deutsche Bank Management Consulting.

My path to Deutsche Bank Management Consulting (DBMC):

After having finished my Bachelor’s degree in Computer Science, I wanted to specialize more in Consulting and Strategy. Therefore, I pursued a Master’s degree in Business Analysis and Consulting in Paris. When the time for job applications came around, I pleasantly remembered my internship in Deutsche Bank’s Technology Practice in 2017. A friend of mine recommended specifically the consulting department of Deutsche Bank as a great place to start my professional career, which is why I decided to apply.

I joined Deutsche Bank Management Consulting because:

I remember asking that question provokingly during one of my interviews; why join Deutsche Bank Management Consulting with an existing offer in product management with a big tech company? The answer I received stuck with me: it is easier to start a career with a horizontal focus rather than a vertical one. It is always possible to specialize later after having started the career more universally, but after specializing in a certain field, increasing the scope of your work becomes more difficult. This advice fits joining DBMC very well: the work we do is very versatile and diversified as we collaborate with all businesses and infrastructure functions within the bank.

A typical day at work:

Usually, the day starts by aligning your priorities of the day with your project team (virtually [in COVID times] or preferably in person). After the check-in, the day heavily depends on the project: it could be that you are crunching numbers for a business case to gauge if a certain revenue initiative is worth the effort or you might organize a workshop to brainstorm potential digitization opportunities.

The most rewarding part of my job:

The responsibility given to you from day one is very fulfilling. If you prepared a concept or a specific deliverable, you can be certain that you will be the one to present it in front of the client. This close direct interaction with senior stakeholders ensures that you will become more confident of your abilities very quickly.

When I am not working:

I love playing the piano; sometimes I try to recreate a song I heard on the radio or during a movie by ear. Other than that, I like playing table tennis – even though my times in the sports club are long over, I enjoy meeting friends and colleagues for some games.

What I would like to tell a potential candidate about Deutsche Bank Management Consulting:

If you want to start your career in a challenging, complex, yet super interesting environment in the financial industry, come and apply!

Unsere Karriere-Events: Dein Einstieg ins Consulting

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Elazar Soussan (Assistant Vice President, GY): "The work we do is very versatile and diversified as we collaborate with all businesses and infrastructure functions within the bank."

Einstieg im Consulting nach der Promotion

Redaktion — Tue, 07 Jan 2020 12:54:54 +0000

Interview mit Dr. Kristina Zisler, Senior Consultant bei Allianz Inhouse Consulting.

Von der Wissenschaft in die Praxis – mein Einstieg bei Allianz Inhouse Consulting nach der Promotion

Das Allianz Inhouse Consulting lernte ich im Rahmen eines Case Study Events kennen. Unter dem Motto „Anpfiff für Ihre Karriere“ hatten ca. 20 Studenten und Doktoranden die Chance, Einblicke in den Berateralltag zu bekommen. In kleinen Teams wurde eine Fallstudie gelöst; dabei konnte man in entspannter Atmosphäre einen Teil der AIC-Kollegen kennenlernen. Die Teilnahme an dem Event hat mir großen Spaß gemacht. Die Inhalte der Fallstudie, in der wir uns u.a. mit aktuellen Trends und digitalen Technologien in der Versicherungsbranche beschäftigten, waren spannend. Da ich außerdem das junge und motivierte Team sehr sympathisch fand und ich mich sowohl für Beratung als auch für die Versicherungsbranche interessiere, habe ich mich, nach Abschluss meiner Promotion im Themengebiet „Innovationsmanagement und Digitalisierung“, für einen Festeinstieg beworben.

Die Projektarbeit – abwechslungsreich und fordernd

An meinem ersten Arbeitstag wurde ich von meinem Onboarding Buddy, einer erfahrenen Kollegin, in Empfang genommen. Gemeinsam kümmerten wir uns um alle organisatorischen Themen und ich erhielt erste Einblicke in die Kultur und Abläufe der Allianz. Ich fühlte mich von Beginn an sehr gut in das Team integriert und schätze bis heute den offenen Umgang und das persönliche Miteinander.

Bereits am zweiten Tag startete mein Einsatz im Projekt. Dabei hatte ich die Chance, erste Erfahrungen im Firmengeschäft der Allianz Sachversicherung zu sammeln und mir gleichzeitig die notwendigen Berater-Skills anzueignen. Besonders gut gefiel mir, dass ich sehr früh Verantwortung für eigene Arbeitspakete übernehmen konnte. Die Projektarbeit ist vielseitig und abwechslungsreich und umfasst die klassischen Themen einer Top Management Beratung. In meinen zwei Jahren im AIC habe ich u.a. den Aufbau des Joint Ventures mit dem ADAC im Bereich Autoversicherung begleitet, eine Neuproduktentwicklung (inkl. IT-Systeme) unterstützt und ein Projekt zur Prozessoptimierung und Effizienzsteigerung – sowohl im Personal- als auch im Finanzbereich – durchgeführt. Durch die vielseitigen Aufgaben sowie unterschiedlichen Themen und Einsatzgebiete ist die Lernkurve immer noch sehr steil. Darüber hinaus bekam ich sehr schnell einen umfassenden Gesamtüberblick über den Konzern.

Die Karrierepfade – individuell und flexibel

Durch die Breite der Projektarbeit baut man sich schnell ein großes Netzwerk im Unternehmen auf und lernt die Tätigkeiten, Kollegen und Arbeitskultur in den verschiedensten Bereichen kennen – sei es im Aktuariat, beim Produktgeber oder im Vertrieb. Damit eröffnet sich neben dem Karrierepfad im Inhouse Consulting regelmäßig die Möglichkeit, individuelle Karrierewege einzuschlagen und spannende, neue Positionen in der Allianz wahrzunehmen.

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Inhouse-Beratung vs. externe Beratung: Welches Unternehmen passt zu dir?

Redaktion — Wed, 17 Jun 2015 08:22:33 +0000

Dein Entschluss steht: Du willst Berater werden. Nun gilt es, das für dich richtige Consulting-Unternehmen zu finden. Auf unserem squeaker.net-Inside: Consulting Event geben unsere Partner Insider-Einblicke.

Inhouse-Beratung vs. externe Beratung: ein Gegen- oder Nebeneinander?

Wählen kannst du zwischen auf bestimmte Branchen fokussierten Beratungshäusern, großer versus kleiner Beratung und Inhouse-Beratungen versus externen Beratungen. Wir sprachen mit Managern beider Gattungen und haben die Ergebnisse hier für dich zusammengestellt mit exklusiven Einblicken in unser squeaker.net-Inside: Consulting Event.

Das eigene Selbstverständnis

Nach Eigenaussage sind Inhouse-Beratungen nicht angetreten, um die externen Beratungen zu ersetzen. Man bewege sich aber mit ihnen auf Augenhöhe. Und bei gewissen Themen gebe es klare Vorteile: Inhouse Berater kennen ihr Unternehmen und haben durch diese Nähe tief gehendes Vorwissen. Externe Beratungen nennen den Blick von außen als einen ihrer großen Vorteile gegenüber internen Beratern. Einigkeit besteht darin, dass je nach Projekt immer wieder neu entschieden werden muss: Ist die externe oder interne Beratung der bessere Partner?

squeaker.net Insider-Einblick aus unserem Berater-Event

Frage an thyssenkrupp Management Consulting: Wie nah ist Ihnen persönlich die Krise von ThyssenKrupp gegangen, und wie empfinden Sie den neuen Aufschwung?

Berater: Ich bin überrascht, dass ThyssenKrupp überhaupt überlebt hat! Der Wandel hat zu deutlich mehr Transparenz geführt – einer richtigen Veränderungskultur. Das bietet natürlich spannende Aufgaben für uns in der Inhouse Beratung. Es ist allerdings noch ein langer Weg und die Krise ist noch nicht vollends überwunden.

squeaker.net-Inside: Consulting Event

Ausgewählte Squeaker nehmen regelmäßig an den squeaker.net-Inside: Consulting-Events teil: Jeder zweite Student geht mit einem Folge-Interview oder einem Direkt-Praktikum nach Hause.

Mit welchem Profil sind Bewerber für Beratungen interessant?

Inhouse-Beratungen wünschen sich von dir Interesse an ihrer Branche und deine Bereitschaft, sich mit der Unternehmenskultur zu identifizieren. Dein Auftreten sollte zudem souverän und kompetent sein. Wichtiger als dein Studienhintergrund ist die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge durchblicken zu können. Ob Bachelor oder Master, Uni oder FH – wichtig ist zunächst eine ansprechende Bewerbung und ein rundes Profil. Außerdem solltest du bereit sein, dir immer wieder selbst Wissen anzueignen, um „ahead of competition“ zu bleiben und dich im Bewerbungsverfahren durchsetzen zu können. Die Anforderungen der externen Beratungshäuser unterscheiden sich nicht wesentlich davon: Auch sie möchten, dass deine Motivation vor allem deinem Interesse an den Themen entspringt.

squeaker.net Insider-Einblick aus unserem Berater-Event

Frage an Commerz Business Consulting: „Was motiviert Sie jeden Tag aufs Neue, einen außergewöhnlichen Einsatz zu leisten?“

Berater: „Ich glaube nicht, dass mein Einsatz jeden Tag mit außergewöhnlich bewertet werden kann.“

Retention: So wollen die Beratungen dich langfristig binden

Interne Beratungen wollen mit dir über Hierarchien hinweg zu den besten Ergebnissen gelangen. Sie setzen auf eine Feedbackkultur, um so ein möglichst optimales Arbeitsklima zu schaffen.Trotz der Arbeitsintensität: Externe Unternehmensberatungen wollen von dir wissen, was du willst. Daher werden sie dich fragen, wo es Verbesserungspotenziale in der Betreuung gibt und wo du Handlungsbedarf siehst. Da die Bedürfnisse aller Mitarbeiter jedoch sehr unterschiedlich ausfallen können, setzen die Unternehmen darauf, dich möglichst individuell zu betreuen und mit dir gemeinsam deine persönlichen Entwicklungsperspektiven zu erarbeiten.

squeaker.net Insider-Einblick aus unserem Berater-Event

Frage an Deutsche Bahn Management Consulting: „Haben sich Ihre persönlichen Erwartungen an die Beratertätigkeit erfüllt, und was war für Sie die größte Herausforderung in Ihrem bisherigen Beraterleben?“

Berater: „Ich habe Mobilität erwartet und die hat sich zu 100 Prozent erfüllt. Eine große Herausforderung ist es für mich immer wieder, dass die Uhren bei der Bahn ein bisschen anders ticken.“

Der Umgang mit den Kunden

Inhouse-Berater bewerten ihr Verhältnis zu ihren Kunden als kollegial und von Vertrauen geprägt. Externe Beratungen haben erkannt, dass es ohne Transparenz und Offenheit gegenüber ihren Mandanten nicht funktioniert. Daher wirst du die Beratungsziele in enger Abstimmung mit deinen zukünftigen Kunden erarbeiten, für deine Strategie werben und versuchen, deine Kunden von Projektbeginn an „abzuholen“.

squeaker.net Insider-Einblick aus unserem Berater-Event

Frage an Ebner Stolz Management Consulting: „Wie gehen Sie damit um, dass externe Berater bei den Mitarbeitern des Unternehmens nicht besonders beliebt sind, Stichwort: Berater Bashing?“

Berater: „Das ist eher normal, kommt im Großen und Ganzen aber auf den Kunden und das Thema an. Manche Kunden freuen sich, dass die externe Beratung unterstützt, andere nicht. Wichtig sind in einem solchen Moment klare Kommunikation der Ziele, maximale Offenheit beziehungsweise Transparenz und das Abholen und Schaffen von Vertrauen beim Kunden.

Wie ist es um die Work-Life-Balance bestellt?

Wenn du denkst, dass bei den Inhouse-Beratungen der Arbeitsalltag prinzipiell weniger lang und arbeitsreich ist, könntest du dich täuschen. Auch interne Beratungen haben äußerst intensive Arbeitsphasen. Auf die Frage, ob man sein Privatleben knicken müsse, um Erfolg zu haben, bekamen wir die Antwort: „Man muss Prioritäten setzen.“ Doch trotz dieser eindeutigen Aussage scheint das Lebensmodell bei den internen Beratungen nachhaltiger zu sein: Die Work-Life-Balance ist hier eher zu verwirklichen. Ein weiterer Vorteil für dich könnte sein, weniger Reisen zu müssen – schließlich arbeitest du unter Umständen sowieso schon direkt vor Ort. Sicher ist dir bekannt, dass das Arbeitspensum eines Unternehmensberaters das eines Nine-to-Five-Jobs übertrifft. Doch auch die Consulting-Unternehmen haben die Zeichen der Zeit erkannt: Manche haben daher familien- und mitarbeitergerechte Programme entwickelt, die Arbeits- und Privatleben miteinander verbinden.

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Frage an Detecon: „Wie schafft man es als Consultant, ein erfolgreiches Familienleben zu führen?“

Berater: „Dazu gehören zwei Dinge: Erstens braucht man die Akzeptanz des Partners, dass man unter der Woche nicht zu Hause ist. Und man muss sich immer wieder selbst hinterfragen, ob man zufrieden ist. Ist man es nicht, muss man daraus seine Konsequenzen ziehen.“

Die Aufstiegschancen

Gerade große Konzerne bieten ihren Inhouse-Beratern viele Gestaltungsmöglichkeiten und Jobprofile – auch abseits der Beratungstätigkeit. Da die Beratungsprojekte dort in der Regel länger dauern als die der externen Berater, wirst du einen tiefen Einblick in die Themen bekommen. Solltest du dich eines Tages für einen Wechsel in den Konzern entscheiden, kannst du bis zum Bereichsleiter aufsteigen. Für externe Beratungen ist der Absprung der Berater zu Kunden natürlich eher die Regel. Allerdings sind viele Consulting-Unternehmen auch überzeugt, dass sie dir langfristig spannende Projekte und Entwicklungsmöglichkeiten bieten können.

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Frage an innogy Consulting (ehem. RWE Consulting): „Gibt es bei einem Wechsel von einer Inhouse-Beratung in den Konzern Einbußen bei der Hierarchieebene und dem Gehalt?“

Berater: „Ich gehe davon aus, dass es meistens zu einer Verbesserung kommt, ansonsten würde der Jobwechsel nicht zustande kommen.“

Die Einarbeitungsphase

Die Einarbeitungsphase bei internen Beratungen richtet sich nach deinen Vorkenntnissen. Du erhältst beim Onboarding eine auf dich angestimmte Einarbeitung – und natürlich werden jährliche Weiterbildungen auf deiner Agenda stehen. Auch Feedbackrunden während und nach den Projekten bringen dich weiter.

Als frischgebackener Hochschulabsolvent arbeitest du in externen Beratungen von Anfang an in richtigen Projekten mit. Das bedeutet jedoch nicht, dass du alleine gelassen wirst: Je nach Beratung gibt es zu Beginn deiner Tätigkeit Trainings und in den Projekten Unterstützung.

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Frage an BearingPoint: „Wie gestalten sich die ersten Wochen und Monate für Berufseinsteiger?“

Berater: „Die Grundlagenschulung beinhaltet einen „New Member Day“ und einen „Onboarding Tag“. Außerdem fungiert ein Vorgesetzter als Pate und Ansprechpartner. Und zweimal im Jahr findet mit Kollegen aus ganz Europa die Be.School statt, wo zusammen Business Cases gelöst werden.“

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SQUEAKER Consulting Ranking: Top-10 Inhouse-Beratungen

Redaktion — Thu, 22 Sep 2011 13:18:44 +0000

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Rang	Unternehmensberatung
1	thyssenkrupp Management Consulting
2	DB Management Consulting
3	RWE Consulting
4	Siemens Advanta Consulting
5	Volkswagen Group Consulting
6	E.ON Inhouse Consulting
7	DHL Consulting
8	Allianz Consulting
9	REWE Group Inhouse Consulting
10	Commerz Business Consulting