Haselhorst Associates – SQUEAKER

Wir sind wie Ärzte in der Notaufnahme

Redaktion — Tue, 11 Jan 2022 07:00:03 +0000

Johann Georg von Hülsen, Partner bei Haselhorst Associates, und sein Kollege Prinz Carl von Schoenaich-Carolath, Senior Consultant, über aktuelle Trends und Visionen fürs Consulting.

Johann Georg von Hülsen ist Partner bei Haselhorst Associates in Starnberg. Der Diplom-Kaufmann hat an der Universität Tübingen und der European School of Management in Paris, Oxford und Berlin studiert und ist 2016 bei Haselhorst eingestiegen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Restrukturierung, Working Capital, Projektmanagement und Strategie.

Carl Schoenaich-Carolath ist Senior Consultant bei Haselhorst Associates in Starnberg. Er hat an der RWTH Aachen studiert und dort sowohl den Bachelor als auch den Master in Wirtschaftsingenieurwesen mit der Fachrichtung Maschinenbau erworben.

Wie könnte ein typischer Arbeitstag für Sie im Jahr 2041 aussehen?

Johann Georg: Im Hinblick auf die fortschreitende Digitalisierung wird in den kommenden 20 Jahren voraussichtlich jedes Unternehmen – und sei es noch so klein – sämtliche Arbeitsprozesse und Informationen digital erfasst haben. Die Corona-Krise hat hier bereits im vergangenen Jahr einen entscheidenden Anschub geleistet; wenngleich die digitale Transformation gerade bei vielen KMU nach wie vor bei Weitem nicht abgeschlossen ist. Hierdurch wird die Anzahl der Datenpunkte und -verfügbarkeit in den kommenden Jahren massiv zunehmen. Für uns Berater:innen bedeutet dies, dass es wesentlich einfacher und schneller gehen wird, die Ursache eines Problems zu identifizieren und dieses dann zielgerichtet anzupacken. Nichtsdestotrotz wird die persönliche Kundenbindung auch 2041 weiterhin einen hohen Stellenwert haben – ein Gespräch von Face-to-Face kann also auch die Digitalisierung in Zukunft nur schwer ersetzen.

Carl: Dieser Punkt ist ungemein wichtig! Man kann das beispielsweise auch ganz gut mit einer Notaufnahme vergleichen: Ein Arzt muss unmittelbar am Patienten sein, um eine stichhaltige Diagnose stellen und schnellstmöglich Linderung verschaffen zu können. Genauso müssen auch wir Berater:innen direkt „am Kunden sein“, um eine gute Analyse durchführen und schnell handeln zu können.

Sind Berater:innen also weiterhin bei Kunden im Einsatz?

Carl: Ganz grundsätzlich gilt dabei das, was ich gerade beim Vergleich zur Notaufnahme erklärt habe: Eine enge, persönliche Kundenbindung bleibt auch in 20 Jahren das A und O in der Beratung – Digitalisierung hin oder her. Dieser Aspekt ist insbesondere im Restrukturierungs- und Sanierungsumfeld bedeutsam. Schließlich geht es dabei auch darum, ein gewisses Vertrauen zu den Unternehmensbeteiligten aufzubauen, um diesen wirklich effizient helfen zu können. Das vergangene Jahr hat uns aber auch gezeigt, dass zumindest bestimmte Prozesse und Gespräche – gerade innerhalb der Berater:innenteams – ebenso gut digital durchgeführt werden können. Dies gilt es allein aus Gründen der Nachhaltigkeit unabhängig der Covid-19-Pandemie beizubehalten.

Welche Aufgaben könnten dann durch KI erledigt werden?

Johann Georg: Was das Thema digitale und vernetze Fabrik angeht, bieten technologische Innovationen natürlich eine Vielzahl an Anknüpfungspunkten, die die Arbeitskraft eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin ersetzen werden. Allein, wenn wir uns die Themen Datenanalyse und Massendatenverarbeitung im Umfeld von Big Data ansehen, können bestimmte Leistungen schon heute überhaupt nicht mehr vom Menschen erbracht werden. Auch der Einsatz von KI-Technologien birgt ein großes Potenzial, bestimmte Aufgaben wesentlich effizienter und möglicherweise auch sicherer erledigen zu können als es von Menschenhand der Fall ist. In diesem Sinne wird sich auch das Job-Spektrum massiv wandeln: Während es manche Berufe in den nächsten Jahrzehnten vermutlich nicht mehr geben wird, entstehen an anderer Stelle neue. Genauso, wie es bereits bei vergangenen industriellen Revolutionen geschehen ist.

Carl: Was das Thema Dienstreisen angeht, wird sich voraussichtlich auch die Art der Mobilität stark verändern. Natürlich ist es noch ein weiter Weg, bis autonom fahrende Autos überall – gerade auch im komplexen Innenstadtverkehr – fahren werden. Regelmäßige Routen wie beispielsweise der Weg vom und zum Flughafen oder Bahnhof werden aber sehr wohl schon in absehbarer Zeit von selbstfahrenden Autos übernommen werden. Dafür wird sich kein Berater und keine Beraterin mehr hinters Steuer setzen müssen.

Eine enge, persönliche Kundenbindung bleibt auch in 20 Jahren das A und O in der Beratung – Digitalisierung hin oder her.

Welches Beratungs-Tool müsste man erfinden?

Johann Georg: Gute Frage! Wenn man die Gedanken nicht mehr selbst zu Papier bringen müsste und es stattdessen ein Tool gäbe, dass das Gedachte direkt in Form von Text und Graphen verschriftlicht – das wäre natürlich eine große Erleichterung.

Wie wird sich die Branche bis 2041 verändern?

Carl: Der Trend geht schon seit vielen Jahren klar zu kleineren und damit spezialisierteren Beratungsunternehmen – daran wird sich auch in den nächsten Jahren nichts ändern. Im Gegenteil: Viele Kunden sind gezielt auf der Suche nach Berater:innen, die sich genau in dem Themenumfeld des entsprechenden Unternehmens ein umfangreiches Know-how angeeignet haben und die notwendige Erfahrung mit sich bringen. Vor diesem Hintergrund wird in Zukunft die Anzahl an Beratungsfirmen noch weiter zunehmen und sich in Form von Neugründungen widerspiegeln.

Wie sind die Berater:innen 2041 unterwegs?

Johann Georg: Ob das Flugzeug komplett aus dem Arbeitsalltag von Berater:innen wegzudenken sein wird, ist aus meiner Sicht fraglich. Aber auch hier wird natürlich der technologische Wandel Einzug halten. Neben den bereits angesprochenen autonom fahrenden Autos werden wir in Zukunft vielleicht ganz individuell per Flugtaxi reisen – das spart Zeit und hätte den positiven Nebeneffekt, bei nahegelegenen Kunden nicht mehr im Stau festzustecken.

Der unvoreingenommene Blick von außen ist und bleibt einfach extrem nützlich, um Schwachstellen identifizieren und ausmerzen zu können.

Was ist Ihr wichtigster Tipp für den Consulting-Nachwuchs?

Johann Georg: Interessiert bleiben, lernen und verstehen wollen, flexibel sein – das sind denke ich sehr relevante Eigenschaften, die angehende Berater:innen-Talente mitbringen sollten. Wir befinden uns aktuell in einer Zeit, die von einem starken Umbruch geprägt ist; sei es im Hinblick auf die Digitalisierung und Technologisierung, aber natürlich auch, was den Klimaschutz und die Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien im unternehmerischen Kontext angeht. Hier wird sich in den kommenden Jahren noch weiter sehr viel bewegen. Junge Consultants sollten deshalb stets in der Lage sein, sich möglichst schnell und professionell an eben solche Veränderungen anzupassen. Schließlich gilt es, den Kunden dabei stets einen Schritt voraus zu sein, um ihnen entsprechend auch mit der notwendigen Expertise gerade in Krisenzeiten zur Seite stehen zu können.

Und wie geht man souverän mit allen aktuellen Veränderungen um?

Carl: Ein Basis-Rezept dafür gibt es natürlich nicht. Letztlich muss jeder Berater und jede Beraterin für sich selbst eine geeignete Methode finden, wie er oder sie mit der Zeit gehen kann. Sich ein gewisses Maß an Flexibilität und Offenheit gegenüber Neuem zu bewahren, kann dabei aber ganz klar nicht schaden.

Was wünschen Sie sich für die Zukunft der Consulting-Branche?

Johann Georg: Für die Zukunft würde ich mir wünschen, dass sich deutlich mehr Unternehmerinnen und Unternehmen rechtzeitig Hilfe hinzuziehen, sollten sie drohen, mit ihrem Geschäftsmodell in Schieflage zu geraten. Oftmals könnten mitunter sehr schmerzhafte Maßnahmen vermieden werden, hätten sich die zuständigen Entscheider:innen nur rechtzeitig externen Rat geholt. Das setzt aber natürlich eine gewisse Bereitschaft voraus, sich eine Krisensituation frühzeitig einzugestehen – und daran hapert es in vielen Unternehmen derzeit noch.

Carl: Ich kann mich dem nur anschließen. Der unvoreingenommene Blick von außen ist und bleibt einfach extrem nützlich, um Schwachstellen identifizieren und ausmerzen zu können. Hier werde ich auch nicht müde, den Vergleich zum Arzt heranzuziehen – wer ihn zu spät aufsucht, für den kommt die Therapie möglicherweise zu spät. Es wäre wünschenswert, wenn sich diese Sichtweise auch in Zukunft bei zahlreichen Firmen verfestigen könnte.

Blick zurück: Immer wieder in den Krisenmodus

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 11:00:08 +0000

Drei Berater:innen von Haselhorst Associates berichten von ihren spannendsten Projekten der letzten Jahre.

JOHANN GEORG VON HÜLSEN ist PARTNER bei HASELHORST ASSOCIATES in Starnberg. Der DIPLOM-KAUFMANN hat an der Universität Tübingen und der European School of Management in Paris, Oxford und Berlin studiert und ist 2016 bei Haselhorst eingestiegen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Restrukturierung, Working Capital, Projektmanagement und Strategie.

SABRINA HIRNIAK ist PROJEKTMANAGERIN bei Haselhorst Associates. Sie hat in Konstanz WIRTSCHAFTSSPRACHEN ASIEN UND MANAGEMENT studiert
und ihre Sprachkenntnisse an der
Shanghai Jiao Tong Universität
vertieft. Seit ihrem Einstieg bei
Haselhorst im Jahr 2010 sind ihre
Beratungsschwerpunkte Restrukturierung, Finanzierung, Strategie und Controlling

DR. MAXIMILIAN EBERL ist
PROJEKT-MANAGER bei
Haselhorst Associates.
Er hat an der Universität der Bundeswehr in München WIRTSCHAFT- UND ORGANISATIONSWISSENSCHAFTEN studiert und dort 2018 promoviert. Bei Haselhorst, wo er 2018 eingestiegen ist, fokussiert er sich auf Wirtschaft und Organisationswissenschaften
und das Projektmanagement

SQ: Welches Projekt Ihrer bisherigen Laufbahn war das spannendste?

Johann Georg: Die Restrukturierung und Werksverlagerung für einen internationalen Automobilzulieferer.

Maximilian: Jedes Projekt ist auf seine eigene Art spannend und interessant. Rückblickend ist ein Highlight meiner Karriere sicherlich auch das bisher längste Projekt. Mit einer Laufzeit von deutlich über zwei Jahren haben wir einen namenhaften internationalen Tier 1 Automobilzulieferer restrukturiert.

Sabrina: Ich kann mich nicht auf eines festlegen, jedes Projekt hatte seine Highlights! Bei einem großen internationalen Stahlkonzern habe ich die komplette Prozesslandschaft aufnehmen dürfen. Für ein großes Meinungsforschungsinstitut habe ich einen Konzept- und Umsetzungsplan für die strategische Neuausrichtung der Tochtergesellschaften in Europa erarbeitet.

SQ: Was hat diese Projekte so besonders gemacht?

Johann Georg: Die persönliche Verantwortung und Vielfalt der Themen. Dabei ging es nicht nur um die beraterische Begleitung der Verlagerung, sondern auch um die rechtliche und steuerliche Ausgestaltung, die Vorbereitung aller arbeitsrechtlichen Themen, die Neuplanung der Produktionsprozesse bis hin zur operativen Umsetzung in verantwortlicher Position.

Maximilian: Die exogen herbeigeführte Dramatik dieses Projektes wird mir sicherlich lange in Erinnerung bleiben. Nach der initialen Krise im Jahr 2018 haben wir als CRO mit einem Team an Beratern das Unternehmen stabilisieren können und einen entscheidenden Schritt in Richtung Turnaround machen können. Anfang 2020 brachte die Corona-Pandemie neue Herausforderungen für die Zulieferindustrie mit sich. Auch hier haben wir das Unternehmen souverän durchgesteuert und von den OEMs dafür sehr positive Resonanz erhalten. Gerade stabilisierte sich der Markt trotz Corona-Pandemie, da traf die Automobilindustrie die Halbleiterkrise mit diversen Werksschließungen der OEMs. Erneut, also zum dritten Mal innerhalb eines Projekts sind wir in einen Krisenmodus gegangen – das ist definitiv etwas sehr Besonderes.

Sabrina: Neben anderen Projekten waren diese beiden o.g. hochspannend, aufgrund der verschiedenen Persönlichkeiten, der Internationalität und vielfältigen und unterschiedlichen Thematik.

SQ: Welche speziellen Herausforderungen haben Sie persönlich bei diesen Projekten gemeistert?

Johann Georg: Den Spagat zwischen der Realisierung der strategischen Ideen und dem operativen Management sowie den ganz persönlichen Sorgen der Mitarbeiter:innen. Darüber hinaus die Koordination der unterschiedlichen Interessen – der Kundenzentrale in Frankreich und dem operativen Management vor Ort in Deutschland bzw. Österreich.

Maximilian: Einen langen Atem zu haben, war sicherlich in diesem Projekt die größte Herausforderung. Die „Schönwetter-Berater“ aus Strategie und Marketing sind meist Sprinter mit sehr kurzen Projekten. Wir als Restrukturierungsberater laufen auch gerne einen Halbmarathon mit Projektlaufzeiten von 12 bis 18 Monaten. In diesem Projekt steuern wir aufgrund der schwierigen Marktsituation mit zwei exogenen Ereignissen großer Tragweite deutlich auf die Marathon-Distanz zu. Wie in jedem Marathon muss man dafür mental stark sein und auch aus dem Nichts neue Motivation schöpfen.

Sabrina: Eine der größten Herausforderungen ist fast immer, so gut im Thema eingearbeitet zu sein, dass man schnell auf kurzfristige Adhoc-Anfragen (Berichte, Meetings, Bewertungen etc.) reagieren kann, aber den eigentlichen Fokus nicht verliert.

In angespannten Zeiten kann ein falsch eingesetztes Zucken mit der Augenbraue
schon ein Feuer in der Gerüchteküche des
Unternehmens anfachen.

SQ: Gab es auch Punkte, an denen Sie nicht weiterkamen?

Johann Georg: Schwierige Punkte gab es natürlich. Aber es gab auch immer Lösungsmöglichkeiten – auch wenn dafür hin und wieder Kompromisse notwendig waren zwischen dem ursprünglichen Plan und der faktischen Machbarkeit.

Maximilian: Nicht weiterzukommen ist keine Option. Es gilt den zu diesem Zeitpunkt optimalen Weg für und mit dem Kunden zu finden. Ein Punkt, an dem wir intensiv gearbeitet haben, ist sicherlich die motivationale Ebene im Kundenteam. Krisen gehen natürlich an den Mitarbeiter:innen des Kunden nicht spurlos vorbei. Hier ist viel Motivationsarbeit gefragt, um gemeinsam das große Ziel des Turnarounds zu erreichen.

Sabrina: Wenn kein Veränderungs- und Kooperationswille auf Kundenseite besteht, gibt es keine Chance, weiterzukommen.

SQ: Welche Learnings konnten Sie daraus mitnehmen?

Johann Georg: In der Ruhe liegt die Kraft – auch in turbulenten Projektphasen.

Maximilian: Ich möchte mich auf ein Key-Learning beschränken. Als Restrukturierungsberater sollte man von Haus aus eine große Ausgeglichenheit und Ruhe an den Tag legen – auch in fordernden Situationen. Bei diesem Mandat hat sich das deutlich gezeigt. Mit jedem weiteren kritischen Markteinfluss hat die Belegschaft uns als Berater:innen als persönliche Kalibrierung für das eigene Comfort-Level genutzt. In solchen angespannten Zeiten kann ein falsch eingesetztes Zucken mit der Augenbraue oder eine Unsicherheit in der Stimme schon ein Feuer in der Gerüchteküche des Unternehmens anfachen. Es braucht also eine ausgeprägte Contenance in jeder Situation – sicherlich etwas, was ich aus diesem Projekt mitnehmen werde.

Sabrina: Wie aus den anderen Fragen: Fokus nicht verlieren, gutes Team, Überzeugungskraft.

SQ: Welche Art von Team braucht es, um ein solches Projekt zum Erfolg zu bringen?

Johann Georg: Bislang habe ich immer gute Erfahrungen gemacht, wenn die Mischung gestimmt hat – wenn alle dieselben Stärken und Fähigkeiten haben, ist ein Team nur einseitig gut. In einem solchen Projekt sind aber verschiedene Facetten wichtig.

Maximilian: Restrukturierung ist die Königsklasse der Beratung, extrem diverse Themenfelder und hoher Handlungsdruck. Da braucht es Zusammenhalt und gegenseitige Motivation im Team, gepaart mit einem klaren Zielverständnis und einem holistischen Verständnis für das Kundenunternehmen. Nur mit einem solchen Berater:innen-Team kann der Kunde wieder auf den Erfolgspfad geführt werden.

Sabrina: Verlässlichkeit und Offenheit; Themen (auch „dumme“ Fragen) müssen direkt angesprochen werden bzw. angesprochen werden können; als PM muss ich mich auf die Analyse/Auswertungsergebnisse verlassen können, sie müssen dann fertig sein, wenn sie gebraucht werden und in der entsprechenden Qualität; Vertrauen in die Teammitglieder ist dafür erforderlich; Offenheit fördert dies.