CEO/Gründer-Interview – SQUEAKER

Beratung wird nicht disruptiert

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 13:00:37 +0000

Im Gespräch mit Stefan Schaible, Global Managing Partner bei Roland Berger.

Wie sieht ein typischer Arbeitstag im Jahr 2021 bei Ihnen aus?

Durch Corona arbeite ich nun häufiger „Remote“, vor allem für interne Besprechungen.
Aber auch bei Kunden ist es inzwischen sehr viel akzeptierter, Meetings als Videokonferenzen durchzuführen. Der Vorteil ist, dass ich an einem Tag Kunden in verschiedenen Kontinenten treffen kann. Von einer Diskussion mit meinen Kolleg:innen in der deutschen Geschäftsführung kann ich problemlos in eine Besprechung mit Kunden im Mittleren Osten wechseln. Das gibt mir die Möglichkeit, mehr Zeit mit meinem Sohn zu verbringen, der noch zur Schule geht. Mir ist es aber weiterhin wichtig, in engem Austausch mit den Teams bei Roland Berger zu stehen. Hierfür hat sich lediglich der Rahmen geändert – zum Beispiel durch digitale Formate statt Treffen vor Ort. Mit steigenden Impfquoten – die Impfkampagne haben wir von Roland Berger stark unterstützt und sehr schnell auch Impfungen in unseren Büros angeboten – treffen wir uns auch wieder häufiger persönlich. Das habe ich nach den Phasen des Lockdowns noch einmal mehr schätzen gelernt.

Hat sich in den letzten Jahren und im Laufe moderner Trends Beratung verändert?

In meinen Augen gibt es vier Themen, die heute wichtiger sind, denn je: Das ist zum einen der Klimaschutz. Wir bei Roland Berger sehen die Abschätzung von Klimafolgen als integralen Bestandteil von Projekten. Das zweite Thema ist „Next-Generation Manufacturing“, ein Thema, das die Gespräche um Digitalisierung und Nachhaltigkeit begleitet und die Produktionsprozesse in allen Branchen betrifft. Drittens ist es wichtig, Mobilität radikal neu zu denken. Das geht über das Thema „Smart Cars“ oder die Luftfahrt hinaus und bedeutet, dass wir auch darüber nachdenken, wie sich Geschäftsreisen verändert haben oder wie wir Güter transportieren. Zu guter Letzt müssen wir in einer Welt, die mit unerwarteten Krisen wie Corona konfrontiert werden kann, widerstandsfähige und robuste Organisationen aufbauen, die mit den Herausforderungen unserer Zeit umgehen können.

Die Pandemie hat aber auch die Arbeitswelt verändert. Beratung wird künftig eine Mischung aus Remote- und Vor-Ort-Beratung sein. Weniger reisen verbessert unseren CO2-Footprint und bedeutet mehr Zeit für persönliche Interessen, mit der Familie und Freunden. Das heißt auch mehr Flexibilität für Karrierewege und Arbeitszeitmodelle – Themen, die uns bei Roland Berger sehr am Herzen liegen. Über flexible maßgeschneiderte Angebote schaffen wir sehr individuelle Entwicklungspfade. Dazu gehört eine Mischung aus Arbeit von zu Hause, im Büro und beim Kunden oder natürlich Angebote wie Sabbaticals, Austauschprogramme mit internationalen Büros, die Unterstützung von sozialen Projekten oder Auszeiten für die Arbeit an der eigenen Business Idee.

Was hat sich durch Übernahmen in der Consulting-Branche im Bewerber:innenmarkt verändert?

Schon immer war der Wettbewerb um die besten und kreativsten Talente groß. Roland Berger hat hier aber einen entscheidenden Vorteil: Anders als bei den Branchen-Riesen gibt es bei uns viel Raum, selbst etwas aufzubauen und zu gestalten. Bei uns ist man keine Nummer, sondern eine Persönlichkeit, für deren Entwicklung wir eintreten und deren Karriereweg wir ganz individuell gestalten. So lassen wir zum Beispiel alle Berater:innen jedes Jahr neu entscheiden, für welche Arbeitszeitmodelle oder HR-Programme sie sich interessieren. Unsere Unternehmenskultur ist etwas ganz Besonderes und wird von vielen Mitarbeiter:innen als familiär und freundschaftlich beschrieben. Wir schaffen gemeinsam ein Arbeitsumfeld, in dem wir jede authentische Persönlichkeit schätzen, man seine Talente entfalten und Unternehmergeist einbringen kann – durch ein hohes Maß an Verantwortung und eine offene Feedback-Kultur.

Wie erleben Sie die Anforderungen der Bewerber:innen heute?

Werteorientierung, Themen wie Vielfalt und Nachhaltigkeit sind heute eine wichtige Voraussetzung, um ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Ich bin der Ansicht, dass wir die ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen bewältigen müssen, um nachhaltiges Wachstum zu sichern, anstatt auf Kosten künftiger Generationen kurzsichtige finanzielle Interessen zu verfolgen. Wir brauchen eine Herangehensweise, die sich nicht nur kurzfristig auszahlt, sondern echte Veränderung fördert. Als Beratung können wir durch Fortschritt und Innovation nachhaltigen Wandel schaffen. Für die tiefgreifenden Herausforderungen unserer Zeit müssen wir Verantwortung übernehmen. Wir unterstützen unsere Kunden, Wachstum zu sichern und robuste, profitable Geschäfte, und somit nachhaltige Perspektiven für die Zukunft zu eröffnen.

Diversity steht für uns ganz oben auf der Agenda. Das zeigt sich unter anderem durch unsere internen Initiativen, wie zum Beispiel unser globales Netzwerk für unsere LGBTQ+ Kolleg:innen „Just be“ oder unser Programm „EmpowHER“, mit dem wir Frauen fördern. Auch in Sachen Nachhaltigkeit gehen wir bei Roland Berger voran. Nach der 2020 erreichten Klima-neutralität haben wir uns weitere Ziele gesetzt und streben für 2028 Netto-Null-Emissionen an – der ambitionierteste Ansatz aller führenden Beratungen.

Welche Tipps können Sie mit Ihrer Erfahrung heutigen Einsteiger:innen geben?

Bei Roland Berger suchen wir authentische Persönlichkeiten, die etwas bewegen wollen. Meiner Meinung nach kann nur ein guter Consultant sein, wer außerhalb der Beratung eine Identität hat. Für uns ist es erforderlich, Fragestellungen aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Eine zu stromlinienförmige Studien- und Karriereplanung ist nicht immer von Vorteil. Es ist wichtig, dass man mit Leidenschaft dabei ist und über den Tellerrand hinausblickt – sei es im Rahmen des Studiums, bei Praktika oder über das Engagement in einer Initiative. Es führt auch nicht nur ein Weg zum Ziel. Ich selbst habe zum Beispiel Chemie, Recht und auch Philosophie studiert. Für mich war diese fachliche Breite unheimlich bereichernd. Deshalb ist mein Tipp: Sei neugierig, sei du selbst und bleib dir treu!

Ein Blick in die Zukunft: Was denken Sie, wie die Consulting-Branche in 20 Jahren aussieht?

Wir leben in einer sich ständig verändernden Welt, deren Komplexität steigt – und damit verbunden die Herausforderungen für Unternehmen und Institutionen. Innovationszyklen werden kürzer. Beratung wird weiterhin gefragt sein, eine Wachstumsbranche bleiben und nicht disruptiert. Deshalb wird Consulting nach wie vor ein äußerst attraktives Berufsfeld bleiben. Die Digitalisierung und Elektrifizierung sind langfristige Themen, die uns über Dekaden beschäftigen werden und somit auch in zwanzig Jahren noch aktuell sind. Märkte wie Asien oder Afrika werden aufgrund der Wachstumsprognose, aber vor allem auch wegen des Bevölkerungswachstums, eine noch stärkere Rolle spielen. Wir werden uns hoffentlich in einem Endspurt befinden, in allen Ländern der Erde die Klimaziele zu erreichen. Unser Wirkungsfeld wird globaler. Gleichzeitig steigen durch die hohe Komplexität die Anforderungen unserer Kunden an Fach- und Expertenwissen. Wir brauchen diverse Talente – mit unterschiedlichsten Fähigkeiten und Hintergründen. Es bleibt also spannend!

Stefan Schaible ist Global Managing Partner bei Roland Berger und gemeinsam mit zwei weiteren Kollegen für das weltweite Geschäft verantwortlich. Als Berater befasst er sich vor allem mit Themen der Digitalisierung sowie mit groß angelegten Transformationen. Zudem
verfügt er über weitreichende Erfahrung in der Beratung des öffentlichen Sektors sowie von Finanzdienstleistern und infrastrukturlastigen Industriebereichen.

Manchmal vermisse ich ein paar Ausreißer im CV

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 13:00:31 +0000

Im Gespräch mit Fabian Bechara, Managing Director bei thyssenkrupp Management Consulting (tkMC)

Wie hätte Ihr heutiger Arbeitstag vor 20 Jahren ausgesehen?

Vor 20 Jahren habe ich noch studiert. Daher war mein „Arbeitstag“ geprägt durch Vorlesungen und die Vorbereitungen auf Prüfungen und Gruppenarbeiten. Mein Einstieg in die Beratung fand 2004 statt und ein typischer Arbeitstag war geprägt von der Arbeit bei den Kund:innen vor Ort. Im Vergleich zu heute gab es deutlich weniger technische Hilfsmittel und die persönliche Interaktion mit den Kund:innen war oft ein entscheidender Faktor.

Und wie sieht ein typischer Tag im Jahr 2021 aus?

Ein typischer Tag im Jahr 2021 ist sicherlich sehr durch die Corona-Pandemie und das daraus resultierende Homeoffice geprägt. Anstatt ins Büro oder zu den Kund:innen zu fahren, starte ich den Arbeitstag vom Arbeitszimmer aus. Ein typischer Tag charakterisiert sich durch Kundentermine zu einzelnen Projekten oder Neuaufträgen, problem solving sessions mit den verschiedenen Projektteams oder Besprechungen mit unseren Back Office Kolleg:innen, um uns als tkMC intern weiterzu-entwickeln. Leider finden all diese Termine momentan größtenteils remote per Videocall statt. Das habe ich in diesem doch sehr „besonderen“ Jahr für mich festgestellt: Der persönliche Austausch mit Kolleg:innen und Kund:innen fehlt einfach – auch wenn das Arbeiten im Homeoffice auf der anderen Seite durchaus Vorteile hinsichtlich einem flexibleren Arbeitsalltag und der Vereinbarkeit von Familie und Arbeit bietet. Auch das möchte ich nicht mehr missen – ich gehe stark davon aus, dass ein Hybridmodell das neue Arbeiten von morgen sein wird.

Wie hat sich der Bewerbungsprozess verändert und was sollte Bewerber:innen heute auszeichnen?

Meiner Meinung nach sind die Bewerber:innen heute noch besser vorbereitet und haben bis zum potenziellen Einstieg schon sehr viel in Praktika und außerschulische Aktivitäten investiert. Für mich steht aber weiterhin die Motivation und der Spaß am Beruf des:der Beraters:in im Vordergrund, ein:e optimale:r Kandidat:in kann diese Passion neben den hard facts vermitteln. Generell hat sich der Bewerbungsprozess natürlich in dem Sinne verändert, dass es nun keine klassischen Bewerbungsmappen in Papierform mehr gibt, sondern dieser Prozess komplett digital läuft und so gut wie jedes Unternehmen ein eigenes Bewerbungstool nutzt.

Wie erleben Sie die Anforderungen der Bewerber:innen heute?

Viele unserer Bewerber:innen haben sich bewusst für den Einstieg in die interne Beratung entschieden und möchten Kund:innen beraten, um zum Erfolg dieses Unternehmens beizutragen. Daher steht auch der Purpose der tkMC im Vordergrund für viele Bewerber:innen: Sie möchten ihre Fußstapfen bei einem Unternehmen hinterlassen, das gemeinsam mit Kolleg:innen am Erfolg für die Gruppe arbeitet.

Was beeindruckt Sie an der heutigen Generation der Bewerber:innen und was stört Sie?

Mich beeindruckt schon, mit welcher Gradlinigkeit und Geschwindigkeit viele Kandidat:innen durch ihre Ausbildung gehen und wie sie sich einen sehr abgestimmten Lebenslauf erarbeiten. Dies zeigt durchaus Zielstrebigkeit und spiegelt den Wunsch, Berater:in zu werden. Manchmal vermisse ich aber auch ein paar „Ausreißer“ im CV, die den Kandidat:innen dabei helfen, Lebenserfahrung zu sammeln und sich außerhalb der Uni oder Praktika zu entwickeln.

Gab es vor 20 Jahren auch schon diesen starken Drang nach Selbstverwirklichung?

Meiner Meinung nach ist es heute anders als früher, da wir heute durch die Start-up-Szene ganz andere Möglichkeiten sehen und die Berater:innen dies auch für sich bemerken. Entweder man gründet selber oder geht in ein bereits existierendes Start-up. Den Mitarbeitenden ähnliche Freiheiten für die persönliche Entwicklung zu geben, wird meiner Meinung nach ein wichtiger Baustein für „ältere“ Unternehmen sein, um weiterhin Talente anzuziehen und zu halten. Früher waren diese Gedanken noch nicht so stark verbreitet, man hat weniger über Selbstverwirklichung gesprochen und mehr über Lernkurven und Karrieremöglichkeiten nachgedacht.

Was können Sie aus Antworten auf Brainteaser über Bewerber:innen erfahren?

Brainteaser und Case Studies helfen uns dabei zu verstehen, wie ein:e Kandidat:in an ein Problem herangeht. Wie strukturiert nähert er:sie sich einem Problem? Wie versucht er:sie es zu lösen? Es geht nicht immer darum, die perfekte Lösung zu finden, sondern auch mal Kreativität auf dem Weg zur Lösung zu zeigen. Diese Kreativität und Struktur ist später bei vielen Projekten notwendig und hilfreich.

Welche Tipps geben Sie Einsteiger:innen für den weiteren Aufstieg?

Gerade am Anfang der Karriere sollte die Lernkurve über Dingen wie Gehalt oder Titel stehen. Die ersten Jahre sind sehr wichtig, um herauszufinden, an welchen Themen man Spaß hat und wohin man sich wahrscheinlich entwickeln möchte. „Spaß an der Arbeit“ hört sich nach einer Floskel an, aber ich bin durchaus der Meinung, dass man Spaß an seiner Arbeit haben sollte. Des Weiteren ist es wichtig, an seinen Schwächen zu arbeiten, aber in meinen Augen ist es noch wichtiger, seine Stärken stetig auszubauen und zu fördern. Daher folgende Tipps an Einsteiger:innen: Umgeben Sie sich mit Kolleg:innen, von denen Sie stetig lernen können, die Sie challengen und motivieren. Und suchen Sie sich Vorgesetzte, die Ihr Potenzial erkennen und Sie fördern möchten.

Was waren für Sie persönlich die wichtigsten Learnings ihrer Laufbahn?

Hier fallen mir drei Learnings ein: Erstens: Die besten Ergebnisse erreicht man im Team.

Zweitens: Von Fehltritten oder missglückten Projekten kann man sehr viel lernen.

Drittens: Die berufliche Laufbahn ähnelt mehr einem Marathon als einem Sprint –Entscheidungen sollten immer auf das long-term Ziel einzahlen.

Wie werden sich aktuelle Consulting-Schwerpunkte durch Digitalisierung und Klimawandel in Zukunft verschieben?

Bei tkMC liegen unsere heutigen Schwerpunkte in den Bereichen Strategy & Markets, Performance, Transformation und Digitalization. Digitalisierung ist also schon heute ein wichtiges Beratungsfeld für uns. Im Vergleich zu früher fokussieren wir uns stärker auf Effizienzsteigerung durch digitale Lösungen und Anwendungen. Wir gehen davon aus, dass Themen wie Advanced Analytics und die Übernahme von Entscheidungen durch digitale Lösungen stärker in den Fokus rücken werden. Die Digitalisierung wird aber auch noch weiter dabei helfen können, wie wir in Zukunft noch effizienter und klimafreundlicher miteinander arbeiten können. Der Klimawandel wird uns in den nächsten Jahren noch stärker beschäftigen, nicht nur im privaten Leben, sondern auch im beruflichen Kontext. Ich glaube, dass Unternehmen in Zukunft noch stärker auf Sustainibility schauen werden. Dies wird sicherlich auch zu einer Verschiebung innerhalb der Projektlandschaft führen. Wir werden uns stärker mit diesen Themen auseinandersetzen und Unternehmen dabei helfen, entweder interne Ziele zu erreichen, oder aber mit neuen Technologien und Ansätzen bestehende Kunden zu begleiten oder neue Kunden zu gewinnen.

Fabian Bechara ist seit Mai 2016 bei thyssenkrupp Management Consulting tätig. In seiner Rolle als Managing Director verantwortet er, neben seinem fachlichen Input und projektspezifischem Wissen, die Themenbereiche Human Resources, Knowledge Management, das Alumni Management sowie die tkMC-Kultur. Der zweifache Familienvater wohnt mit seiner Familie in Witten und hat einen Bachelor in Industrial Management und einen Master of Business Administration (MBA) von der University of Tennessee.

Learnings aus einer steilen Karriere: Niemand hat je einen Streit mit einem Kunden gewonnen

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 11:00:33 +0000

Im Gespräch mit Hermann Simon, Gründer von Simon-Kucher

Blicken wir zurück auf die letzten 20 Jahre im Consulting. Was ist die größte Veränderung der Branche?

Ich blicke etwas weiter zurück. Als wir 1985 anfingen, war die erste Anschaffung ein Telex, ein sogenannter Fernschreiber, mit dem man schriftliche Nachrichten empfangen und senden konnte. Unsere Analysen führten wir damals auf dem Großrechner der Universität Bonn durch. Das bestimmte u.a. den Standort unseres ersten Büros, denn wir durften nicht zu weit von dem Rechnergebäude entfernt sein. Kurze Zeit danach kamen die ersten PCs, und wenige Jahre später gab es Laptops, sodass wir auch Computerinterviews durchführen konnten. Diese passten die Fragen an die Antworten der Teilnehmer an. Man könnte sagen, das war ein erster Schritt in Richtung künstliche Intelligenz. Aber der überraschendste Umbruch kam für mich durch Corona. Vor Corona war ich, wie wohl die meisten Consultants, der Meinung, dass man Beratung nur persönlich durchführen kann. Das bedeutet, dass man beim Kunden sein muss oder der Kunde einen besucht. All das ist mit einem enormen Reiseaufwand verbunden. Es war für mich unvorstellbar, dass man ohne jegliches Reisen und persönliche Besuche erfolgreich arbeiten und sogar noch wachsen kann. Genau das haben wir im Coronajahr 2020 geschafft. Und der nächste Schritt, die künstliche Intelligenz, ist in vollem Gange. Wir haben gerade eine große Initiative in diese Richtung gestartet. Man kann eine Parallele zur Medizin ziehen, wo sich die Kombination von menschlicher und künstlicher Intelligenz als Treiber des Fortschritts erweist. So könnte es auch im Consulting kommen.

Aus welcher Motivation heraus haben Sie Ihre Beratung gegründet?

In meinem ersten Leben war ich 15 Jahre lang Professor, zunächst an der Universität Bielefeld, dann an der Universität Mainz. Schon damals hatte ich die Ambition, die Praxis zu beeinflussen. Das tat ich in den ersten zehn Jahren meiner Professur vor allem durch Managementseminare. Ich war drei Jahre lang Direktor des größten deutschen Managment-weiterbildungsinstitutes. Es hieß damals Universitätsseminar der Wirtschaft und ist heute in die European School of Management and Technology in Berlin aufgegangen. Während meiner dortigen Tätigkeit habe ich sozusagen Blut an der Praxis geleckt. Ich glaube, dass in dieser Zeit das Fundament für die eigene Beratung gelegt wurde. Das gilt in Bezug auf meine Interessen, aber auch für das Beziehungsnetzwerk, das durch die zahlreichen Kontakte zu Führungskräften und Topmanagern entstand.

Gab es seitdem einen Shift in den Werten, die Sie antreiben?

Von den Hidden Champions habe ich gelernt, dass sie der Beste in ihrem Markt sein wollen. Diese Ambition spielte auch bei mir eine zentrale Rolle. Der Beste kann man nur werden, wenn man sich fokussiert. Das habe ich seit meiner Dissertation mit dem Schwerpunkt Preismanagement getan. Heute sind wir auf diesem Gebiet Weltmarktführer. Weitere Werte während meiner Zeit als CEO von Simon-Kucher waren Ehrlichkeit, Qualität, Kreativität und Schnelligkeit. Meine Nachfolger haben diese Werte leicht modifiziert, ohne sie in der Substanz zu verändern. Zum Beispiel spielen heute Diversität und Inklusion eine extrem große Rolle. Auch Multikulturalität ist bei uns wichtig, denn wir haben Mitarbeiter:innen aus mehr als 50 Nationen. Insofern kann man sagen, dass sich die Grundwerte nicht verändert haben, dass es aber eine Erweiterung und eine Entwicklung in Richtung dieser modernen Werte gab.

Der Beste kann man nur werden, wenn man sich fokussiert.

Worauf sind Sie in Ihrer Karriere besonders stolz?

Auf zwei Dinge bin ich besonders stolz. Die Beratung habe ich mit meinen ersten Doktoranden, Dr. Eckhard Kucher und Dr. Karl-Heinz Sebastian, gegründet. Wenige Jahre später kamen zwei weitere Doktoranden hinzu, Dr. Klaus Hilleke und Dr. Georg Tacke. Dieses fünfköpfige Team hat das ganze Berufsleben bei Simon-Kucher gearbeitet. Ich glaube, dass so etwas ziemlich einmalig ist. Diese Personen sind das Fundament, auf dem unser globales Unternehmen entstanden ist. Der zweite Aspekt ist, dass wir mit Simon-Kucher ein Unternehmen geschaffen haben, das eigenständig und selbständig geblieben ist und mit großer Wahrscheinlichkeit nicht an einen der Giganten im Consulting verkauft wird und so seine Identität verliert. Letzteres ist das Schicksal der meisten Beratungsunternehmen, in denen die Gründer:innen möglichst hohe Anteile möglichst lange behalten. Ist das Unternehmen erfolgreich, können es die jüngeren Partner:innen nicht mehr kaufen, und es wird an einen Konzern weiter gereicht. Ich schätze, dass dies das Schicksal von mehr als 90 Prozent aller neugegründeten Unternehmensberatungen ist.

Und was bereuen Sie?

Es gibt viele Dinge, die ich rückblickend anders oder nicht machen würde. So gründeten wir in den 80-er Jahren eine Management-weiterbildungsfirma. Das Konzept glich dem heutigen Executive MBA, also einem MBA-Studium auf Teilzeitbasis. Wir wollten dabei dem deutschen Berufsbildungsmodell folgen, in dem Naturwissenschaftler:innen und Techniker:innen alle zwei Wochen für zwei Tage Kurse besuchen und nach zwei Jahren einen Abschlussgrad erhalten. Letztlich entschied sich das Schicksal dieses Projektes, als der Siemens-Vorstand beschloss, dass es nicht möglich sei, die jungen Ingenieur:innen und Naturwissenschaftler:innen alle zwei Wochen für zwei Tage zu entbehren. Ein zweites Projekt, das nicht zum Erfolg führte, war das sogenannte „Economic Consulting“. Hierbei ging es um Gutachten im Rahmen von Kartell- und Fusionsverfahren. Wir stellten speziell für dieses Projekt sogar Mitarbeiter:innen ein, darunter eine Beraterin, die Doktortitel sowohl in Jura als auch in Ökonomie hatte. Die Methoden, die bei diesem Economic Consulting eingesetzt werden, ähneln denjenigen, die wir in unseren normalen Projekten verwenden. Doch es gab einen Stolperstein. Für einen großen amerikanischen Klienten, der eine bekannte Marke übernehmen wollte, trat ich als Gutachter vor dem Kartellamt auf und wurde gefragt, ob wir den amerikanischen Klienten auch beraten. Das musste ich bejahen, und damit war unsere Glaubwürdigkeit als neutraler Gutachter dahin. Normales Consulting und Economic Consulting sind also unvereinbar, nicht wegen der Inhalte, sondern wegen der Inkompatibilität der beiden Bereiche. Aus diesen Fehlschlägen habe ich unter anderem gelernt, dass wir bei unserem Fokus bleiben sollten und dennoch genügend Wachstumspotenzial haben. Das Motto „Schuster bleib bei Deinem Leisten“ gilt heute wie früher.

Aus welchem Erlebnis in Ihrer Laufbahn können künftige Berater:innen etwas lernen?

In den ganz frühen Jahren passierte Folgendes. Wir hatten einen Dissens mit einem Klienten aus der chemischen Industrie. Ich war damals in den USA, sodass eine direkte Kommunikation und Klärung nicht einfach waren. Ich schrieb einen geharnischten Brief an den zuständigen Vorstand, von dem ich nicht allzu viel hielt. Offenbar schien das in dem Brief durch. Gründungsmitglied Dr. Karl-Heinz Sebastian kommentierte das wie folgt: „Niemand hat je einen Streit mit einem Kunden gewonnen.“ Er hatte Recht. Erst nach einigen Jahren, als der betreffende Vorstand in den Ruhestand ging, kamen wir wieder mit dem Unternehmen ins Geschäft. Ich habe daraus gelernt, und die Lektion, dass man einen Streit mit einem Kunden nie gewinnt, sollten sich auch Nachwuchs-Consultants zu Herzen nehmen.

Ihre Beratung ist Eigentum der mehr als 140 Partner:innen. Welche Einsteiger:innen haben später eine Chance auf einen solchen Partner:innen-Posten?

Unser Konstrukt ist in der Tat einzigartig in der Beratungsbranche. Ich kenne jedenfalls keinen weiteren Fall. Wenn Anteile an junge Partner:innen übergehen, erfolgt die Bewertung nicht durch ein Multiple oder irgendeinen buchhalterischen Faktor, sondern wir veranstalten eine interne Börse. Es wird eine Preisspanne festgelegt, und innerhalb dieser Preisspanne geben die Seniorpartner:innen, die verkaufen dürfen, an, wieviel sie zu einem bestimmten Preis verkaufen wollen. Die Juniorpartner:innen geben an, wieviel sie bei den jeweiligen Preisen kaufen wollen. So entstehen eine Angebots- und eine Nachfragekurve, deren Schnittpunkt Preis und Menge festlegt. Alle sind jederzeit gleich gut informiert. Das bedeutet, dass die jungen Partner:innen erhebliche Beträge investieren müssen. Aber sie ernten auch den Ertrag ihrer Arbeit, wenn sie, zum Beispiel nach 20 Jahren, ausscheiden. Es handelt sich um ein voll unternehmerisches Modell, das in der Bratungsbranche einmalig ist. Neueinsteiger:innen, die bei uns Partner:in werden wollen, sollten insofern einen unternehmerischen Mindset mitbringen. Persönlichkeit und Kompetenz sind natürlich wie in jeder Beratung unverzichtbare Voraussetzungen, aber bei uns kommt das unternehmerische Element hinzu. Ich bin davon überzeugt, dass dieses Element der Treiber unseres anhaltenden Wachstums ist. Unsere Partner:innen sind echte Unternehmer:innen.

Neueinsteiger:innen, die bei uns Partner:in werden wollen, sollten insofern einen unternehmerischen Mindset mitbringen.

Wie beschreiben Sie den Sinn Ihrer eigenen Beratung?

Dieses Unternehmertum ist ein zentraler Teil unserer Identität und auch des Purpose. Es bedeutet beispielsweise auch Freiheit. Ich glaube, dass Freiheit zu entscheiden und zu tun ein extrem wichtiger Aspekt von Purpose ist. Ich gehe einmal davon aus, dass die meisten Unternehmen etwas Sinnvolles tun, dazu beitragen, dass die Welt besser wird, Arbeitsplätze schaffen etc. Wir leiten unseren Purpose daraus ab, dass wir die Unternehmen bei dieser Aufgabe unterstützen. Zudem arbeiten wir vorwiegend mit und für Innovationen. Innnovationen dienen in der Regel dazu, höheren Nutzen zu bieten oder einen gegebenen Nutzen zu niedrigeren Kosten zu erbringen. Unsere Beteiligung an der Einführung solcher Innovationen trägt stark zum Sinn unserer Arbeit bei.

Was bewundern Sie heute an Einsteiger:innen? Und was stört Sie?

Ich bin immer wieder davon beeindruckt, welches Erfahrungsportfolio Einsteiger:innen heute mitbringen. Das reicht von Auslandserfahrungen in der ganz Welt und Mitarbeit an sozialen Projekten bis hin zu anspruchsvollen Praktika. Zu meiner Zeit als Student hätte ich von solchen Dingen nur träumen können. Das war alles völlig unrealistisch. Natürlich bringen solche Erfahrungen auch ein Anspruchsniveau und Erwartungen mit sich, denen die Realität nicht immer gerecht werden kann. Ich habe immer gesagt, wenn mir 70 Prozent meiner Arbeit Spaß macht und der Rest notgedrungen erledigt werden muss, bin ich auf der positiven Seite. Es gibt nicht das Paradies in der Arbeitswelt, und wenn man dieses Paradies erwartet, wird man Enttäuschungen erleben. Insofern wünsche ich mir manchmal bei Einsteiger:innen etwas mehr Realismus.

Welche Message würden Sie Einsteiger:innen und erfahrenen Consultants mitgeben?

Hier komme ich auf mein bewährtes Motto, das von Seneca stammt, zurück: Per aspera ad astra! Oder auf gut deutsch: Auf rauen Pfaden zu den Sternen! Ein junger Mensch sollte Ambitionen und so etwas wie eine Vision haben. Diese können ein Leitstern sein, den man nie aus den Augen verlieren sollte. Man darf jedoch nicht erwarten, dass der Weg zu den Sternen glatt gepflastert ist und einen reibungslos voran bringt. Es gibt immer Hindernisse, die sich in den Weg stellen, Fehlschläge, die einen zurückwerfen, und Frustrationen, die man überwinden muss. Das ist „per aspera“, der raue Weg. Ich selbst bin damit gut gefahren, wie man detailliert in meiner Autobiografie „Zwei Welten, ein Leben – Vom Eifelkind zum Global Player“ nachlesen kann. Jungen Menschen empfehle ich jedenfalls, dieses Motto zu beherzigen: Per aspera ad astra!

Hermann Simon ist Gründer und Honorary Chairman von Simon-Kucher, dem Weltmarktführer in der Preisberatung. Simon ist Experte für Strategie, Marketing und Pricing und ein weltweit gefragter Berater und Referent. Er ist der einzige Deutsche in der „Thinkers50 Hall of Fame“ der wichtigsten Managementdenker der Welt. Auf der Seite managementdenker.de wird er seit 2005 zum einflussreichsten lebenden Management-denker im deutschsprachigen Raum gewählt. Das Magazin Cicero zählt ihn zu den 100 einflussreichsten Intellektuellen in Deutschland. Simons Hirsch-Index beträgt 53

Als Berater unterwegs in Sachen Klima

Redaktion — Mon, 15 Nov 2021 10:44:22 +0000

Im Gespräch mit Dustin Faust, Principal bei DB Management Consulting: Um die Verkehrsverlagerung in Deutschland voran zu treiben, hat sich die Bahn mit ihrer Dachstrategie „Starke Schiene“ ambitionierte Ziele gesetzt und baut konsequent ihr Kerngeschäft aus. Wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Strategieumsetzung ist auch das flächendeckende Commitment und die erfolgreiche Einbindung der Bahnmitarbeiter:innen. Im Interview verrät Dustin Faust, Principal bei DB Management Consulting, wie die Partizipation bei rund 300.000 Mitarbeiter:nnen weltweit gelingen kann.

Dustin, du bist Principal bei DB MC. Welche Kernhebel setzt du beim Projekt „Mobilisierung Starke Schiene“ an?

Dustin: Wir haben drei große Stoßrichtungen formuliert: „Robuster”, „Schlagkräftiger” und „Moderner”. „Robuster” steht unter anderem für mehr Trassen, mehr Züge, mehr Mitarbeitende. „Schlagkräftiger” werden wir, indem wir unseren Aufbau neu organisieren und Prozesse übergreifender gestalten. Früher wurden Prozesse meist zeitaufwendig zwischen Geschäftsfeldern beziehungsweise -bereichen übergeben. In Zukunft wird das durchgesteuert. „Moderner” werden wir unter anderem durch einen schnelleren Takt im Personenverkehr, wobei natürlich auch das Angebot im Güterverkehr verbessert wird.

Du leitest das Projekt und kümmerst dich darum, dass die Mitarbeiter:innen die Strategie tragen.

Dustin: Ganz entscheidend für den Erfolg des Strategieprozess der Starken Schiene ist es, die Mitarbeiter:innen mitzunehmen und einzubinden. Das wesentliche Ziel der Mobilisierung muss sein, den Zukunftsoptimismus der Mitarbeiter:innen zu erhalten und zu steigern. Dafür wurden drei wichtige Stellhebel definiert:

Zum einen werden Führungskräfte in ihrer Vorbildrolle gestärkt. Vom Topmanagement bis in die Führungskräftekaskaden müssen die Führungskräfte als Vorbilder agieren und die Starke Schiene leben, ihre Grundsätze kennen und die Menschen auf diese Reise mitnehmen. Dieser Hebel beschäftigt sich stark damit, Kommunikationsformate aufzusetzen und Trainingsformate zu entwickeln.

Dustin Faust, Jahrgang 1986, ist Principal (Senior Project Lead) bei DB Management Consulting. Während seines Studiums an der ISM in Dortmund und an der Maastricht University School of Business and Economics sammelte er Berufspraxis bei verschiedenen externen Managementberatungen, bevor er sich 2012 DB MC anschloss.

Den zweiten Hebel nennen wir „Mitarbeitende als Macher“. Das ist einer der größten Partizipationsprozesse in der Historie der Bahn. Mitarbeiter:innen werden eingebunden, die Ausgestaltung der Strategie mit zu begleiten. Eines der wichtigsten Themen der Mitarbeitenden ist beispielsweise die Sicherheit an den Bahnhöfen und im Reiseverkehr. Um diesem wichtigen Punkt Rechnung zu tragen, haben wir auf Basis des Feedbacks der Mitarbeiter:innen inzwischen eine App entwickelt, mit der das Zugpersonal eventuelle Bedrohungslagen melden kann.

Gut, zurück zu den Hebeln …

Dustin: Der dritte Hebel ist das Thema „Wirkung in der Fläche”. Auch hier befragen wir die Mitarbeitenden, um eventuelle Druckpunkte zu nehmen. Das sind keine großen Themen, die man konzeptionell ausgestalten muss, sondern Dinge, die man schnell ändern kann. Ein Beispiel: Wir renovieren gerade sechshundert Sozialräume bei der Bahn, um die Hygiene und den Komfort für die Mitarbeiter:innen zu verbessern.

Worin siehst du die größten Herausforderungen?

Dustin: Das Ziel ist gleichzeitig auch die größte Herausforderung: Die Mobilisierung und das Buy-in der Mitarbeiter:innen. Die Belegschaft ist sehr heterogen, weshalb wir über viele unterschiedliche Kanäle individuell abgestimmte Botschaften kommunizieren. Das gut und erfolgreich zu tun, ist sehr diffizil. Die zweite Herausforderung ist natürlich, auch in der Corona-Krise, die vieles schwieriger macht, beständig diesen Weg weiterzugehen und an der Strategie festzuhalten.

Kannst du uns einen Ausblick auf zukünftige strategisch relevante Projekte bei DB MC geben?

Dustin: Wir werden im Laufe der nächsten Jahre rund 100.000 neue Mitarbeiter:innen einstellen, teilweise begründet durch unsere Ziele, aber auch durch den demografischen Wandel. Wenn Mitarbeiter:innen gehen, geht Wissen verloren, sofern nicht gegengesteuert wird. Um hier vorzubeugen, haben wir ein eigenes Projekt aufgesetzt. Im Prinzip kümmern wir uns darum, Wissen zu erhalten, zu sammeln und für die Mitarbeiter:innen besser bereitstellen zu können. So wird unter anderem die interne Suchmaschine, die DB-Suche, weiterentwickelt und der Wissenstransfer zwischen Kolleg:innen professionalisiert.

Wie bewertest du die bisherige Einbindung und das Buy-in der Mitarbeiter:innen in deinem Projekt?

Dustin: Wir machen immer wieder Feedbackrunden und befragen auch ganz konkret die Mitarbeiter:innen, für die wir zum Beispiel erste Lösungen entwickelt haben. „Trifft das euren Nerv? Ist das das, was ihr euch vorgestellt habt?” Und die Rückmeldungen fließen in die Projektarbeit ein.

Es kommt auf die richtige Mischung an: Modesty & Boldness

Redaktion — Mon, 15 Nov 2021 10:29:56 +0000

Im Gespräch mit Steffen Elsaesser, CEO von Capgemini Invent Deutschland.

Im Jahr 2018 entstand aus Capgemini Consulting und Teilen von Capgemini, die sich mit Innovation, Digitalisierung und Transformation befasst haben, die neue Einheit „Capgemini Invent“ mit weltweit insgesamt über 10.000 Mitarbeiter:innen. Mit diesem Schritt übernahm auch Steffen Elsaesser als CEO die Verantwortung.

Steffen, was für ein Team hat sich bei Capgemini Invent nach rund drei Jahren geformt?

Spannend ist ja, dass es von außen, wie eine Integration aussieht. Es war aber keine Integration, sondern für uns aus interner Sicht eine logische Weiterentwicklung, die damals 2018 durch die zweite und dritte Welle der Digitalisierung getrieben war. Zu Anfang hat sich jede Beratung mit den Themen digitale Transformation und Innovation beschäftigt. Man ist dann langsam warm geworden und hat festgestellt, dass dies wirklich eine Gelegenheit ist, sich als Beratung positiv für die Kunden einbringen zu können. Wir haben die Art und Weise, wie wir agieren, welche Fähigkeiten wir brauchen und wie wir zusammenarbeiten wollen, auf den Prüfstand gestellt – trotz des Erfolgs, den wir zuvor schon hatten.

Dadurch ist Capgemini Invent erst entstanden. Es war kein bloßes Rebranding, sondern es ging wirklich ans Eingemachte: Wir haben ein neues Operating Model eingeführt. Wir haben gesagt, dass es sich in unserer Akquisitionsstrategie und auch in unserem „way of working“ widerspiegeln muss. Dass Beratung schon immer etwas mit Kreativität zu tun hatte ist klar, aber Impulse von einer Fahrenheit 212, von einer Idean oder Adaptive Lab in UK [Anmerkung: Alle waren zuvor von Capgemini akquiriert worden] zu bekommen, das war natürlich schon etwas Besonderes. Letztendlich sieht man jetzt auch im Projektportfolio, im Feedback der Kunden, dass das genau die richtige Entscheidung war.

Was sind bislang deine persönlichen Lehren aus der Zeit als CEO?

Zum einen ist die Frage, wie man ein stark wachsendes Geschäft kommerziell und nachhaltig managt, und zweitens dann die Frage, wie sich das in der Kultur widerspiegelt und wie man Werte vorleben kann. Ein Schlüssel unseres Erfolges war sicherlich der Fokus auf ausgewählte Industriesegmente und Kunden. Von außen betrachtet mag unser Portfolio wie ein Süßigkeitenladen aussehen, in dem ein buntes Angebot im Regal liegt – dem ist aber nicht so. Stattdessen steckt da ein hoher Aufwand unseres Teams hinter, ein marktgerichtetes Portfolio mit maximal 15 Themen zu einem Lösungsangebot zu bündeln. Diese 15 Themen befinden sich an der Schnittstelle zwischen den Industrien und den Capabilities. Alles andere kann man als eine Art Hobby zulassen, es hat aber keine Relevanz, es bekommt kein Budget und keine Marketing-Aufmerksamkeit. Es ist also eine Mischung daraus, Freiheiten zuzulassen, aber koordiniert und dann auch klar gesteuert durch einen dedizierten Portfoliomanager zu agieren. Einen solchen Portfoliomanager hatten wir in dieser Form früher noch nicht.

Was sagst du zum Stichwort „Diversity“ in der Beratung?

Es ist wichtig, das Thema Diversity in der Organisation über konkrete Köpfe sichtbar zu machen und auch jungen Talenten eine Plattform zu geben, indem man ihnen beispielsweise frühzeitig Teamverantwortung von über 100 Kollegen:innen anvertraut. Wenn du dir unsere Struktur anschaust, dann findest du beispielsweise in den drei Capability Units, denen insgesamt 1000 Berater:innen zugeordnet sind, dass zwei von drei Führungskräften weiblich sind. Ganz nebenbei kann man auch sehen, dass viele dieser Teams deutlich bessere KPIs und Zufriedenheitswerte aufweisen. Darüber hinaus sehen wir in unserer Organisation, dass mehr als die Hälfte unserer Mitarbeiter:innen jünger als 40 Jahre alt sind. Ich falle bei diesem Raster zwar heraus, aber ein paar Altersweisheiten braucht es im Zweifel doch noch 😉

Wie werden für Capgemini Invent die nächsten fünf bis zehn Jahre aussehen?

Also, das letzte Jahr hat natürlich schon spürbar am Consulting-Geschäft gerüttelt. Wenn wir jetzt zurückschauen und uns ansehen, was das für ein Einschlag war und welche Adjustierung vollzogen wurde, dann ziehe ich insgesamt für uns ein Fazit, das die vielen persönlichen Schicksale nicht außer Acht lassend, positiv ist.

Zeitgleich denke ich, dass wir auch eine Flexibilisierung unserer Liefer- und Arbeitsmethoden sehen werden. Nicht zuletzt durch das Krisenjahr 2020 ergibt sich eine ganz andere Art, wie ich als Kunde Expertise einkaufe. Dies wird sich sicherlich auch in unserem Portfolio widerspiegeln. Und dies auch, weil es ein Bedarf ist, den viele Mitarbeiter:innen haben. Wir haben jetzt alle gelernt, wie Flexibilisierung in der Beratung erfolgen kann. Ich glaube schon, dass wir einen bestimmten Anteil an Mitarbeiter:innen haben werden, der weiter in diesem flexiblen Modus arbeiten möchte und der auch akzeptiert, dass man im Rahmen von ein paar Projekten unterstützen wird – es muss nicht immer die Arbeit an einem kompletten Gesamtprojekt sein. Und es wird sich auch die internationale Zusammenarbeit im Rahmen der Projekte anders gestalten. Es wird neue Formate geben, die sicherlich spannend sein werden.

Wie sieht Consulting aus, wenn wir uns ins Jahr 2030 beamen?

Spannende Frage, die du hier einem Überzeugungstäter stellst. Wenn jetzt niemand etwas dagegen hat, werde ich Beratung im Jahr 2030 noch machen. Und ich weiß auch, warum: Weil ich so viel Spaß daran haben werde, wie heute. Gleichzeitig ist mir bewusst, dass es anders sein wird. Wenn wir diese Beschleunigung, die wir in einem Jahr 2020 erlebt haben, und die ganzen positiven Learnings daraus mitnehmen und das mal nach vorne projizieren, dann wird es erheblich weitergehen. Also ich glaube, dass das, was wir unter dem Label Beratung machen, anders aussehen wird. Aber gegen gute und kompetente Ratschläge ist nie etwas einzuwenden. Es wird weiterhin Beratungen und Berater:innen geben sowie Kunden, die unseren Beitrag schätzen werden.

Was waren deine wichtigsten Learnings aus der 20-jährigen Karriere?

Ich glaube, es geht vor allem darum, authentisch zu bleiben. Wenn man etwas verspricht, muss man auch genau wissen, was man verspricht. Und dann gibt es keine Alternative dazu, dieses Versprechen auch einzuhalten. Ich glaube schon, dass es auf die richtige Mischung unserer Werte Modesty und Boldness ankommt. Zunächst zwei, drei Mal nachdenken. Wissen, was du versprichst. Sich Gedanken machen, ob es das ist, was dein Gegenüber braucht. Dann einen guten Plan entwickeln, wie du es einhalten kannst. Dann lieferst du. Und ja, dann erst kannst du auch einmal herausgehen und der Welt erzählen: „Wir sind die Größten“. Das ist mir lieber, als erst einmal die Welt zu versprechen und es dann nicht einzuhalten.

Ich weiß nicht, wie diese Bodenständigkeit heutzutage räsoniert, aber ganz ehrlich – mir hat es bei meiner Karriere geholfen. Und das wäre auch wirklich ein Rat, den ich jedem geben würde, der bei uns anfängt und Karriere machen möchte. Vielleicht geht’s manchmal mit ein bisschen Schaumschlägerei schneller, aber definitiv nicht besser und nachhaltiger.

Steffen Elsaesser ist seit mehr als 20 Jahren bei Capgemini beschäftigt und jetzt CEO von Capgemini Invent Deutschland. Vor der Berufung zum CEO war er für die Customer Engagement Unit bei Capgemini Invent global verantwortlich. Steffen hat eine Leidenschaft für die Kreation neuartiger Produkte und Services, die Unternehmen und Märkte durch ein innovatives und differenzierendes Kundenerlebnis nachhaltig verändern.