„Die Themen, an denen wir arbeiten, haben sich tatsächlich stark verändert“, sagt Mathias Huber, Director of Recruiting bei McKinsey & Company in Deutschland und Österreich. „Rund die Hälfte der Klienten-Aktivität findet mit Beratungsangeboten statt, die es vor Jahren noch gar nicht oder fast nicht gab in der Form.“ Zentrale Felder seien Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Analytics. „Hinzu kommen Themen wie Resilienz, Purpose und sich verändernde Klientenerwartungen. Und auch die Pandemie hat neue Herausforderungen geschaffen, mit denen Unternehmen umgehen mussten.“

Auch Dr. Carolin Eistert, Recruiting Partnerin bei der Boston Consulting Group, bestätigt: „In den vergangenen zehn Jahren hat sich die Branche stark gewandelt. Um nur zwei Stichworte zu nennen: Digitalisierung und Klimaziele.“ Trotz aller Herausforderungen und Veränderungen sei es für BCG möglich gewesen, kontinuierlich zu wachsen: „Das liegt vor allem daran, dass wir viele neue Geschäftsfelder erschlossen, uns im Markt gut positioniert und organisatorisch optimal aufgestellt haben.“

Um welche Themen es auch geht: Berater:innen müssen mithalten können – vor 20 Jahren genau wie heute. „Der Wandel im Consulting korreliert stark mit den Innovationen auf Markt, Wirtschaft und Industrie“, sagt Daniela Beste, Team Lead Recruiting Consulting bei EY. „Berater:innen müssen neue Trends bereits kennen und dazu Lösungen anbieten können, wenn Fragen bei potenziellen Mandanten aufkommen. Daher ist der Wandel in der Branche von der Fortschrittsgeschwindigkeit von Digitalisierung und Geschäftsinnovation abhängig.“

Auch Diversity prägt das Geschäft: „Glücklicherweise ist die komplette Branche bedeutend bunter und vielfältiger geworden – sowohl was die Themenlandschaft angeht als auch im Hinblick auf die Mitarbeitenden.“, sagt Jan P. Heck, Managing Director bei BCG Platinion. „So können wir die unterschiedlichsten Ansätze, Perspektiven und Ideen besser einbringen, welche schlussendlich zu besseren Lösungen für unsere Kunden führen.“

Und Dr. Mark Hillenbach, Head of Management Consulting bei RWE Consulting sagt: „Der Beratungsmarkt ist in den letzten zehn Jahren noch einmal deutlich gewachsen. Die großen Beratungshäuser haben ihr Leistungsportfolio in neue Themenfelder diversifiziert, hier sind zum Beispiel neue Beratungsangebote rund um den Megatrend Digitalisierung entstanden. Die Inhouse-Beratungen haben ihre Beratungsleistungen weiter professionalisiert.“

Konzepte und Implementierungen gefragt

Wer heute ins Consulting einsteigt, ist mit dem Internet aufgewachsen, die ständige Verfügbarkeit von Informationen ist selbstverständlich. Das war früher anders – und es hat das Consulting verändert: „Früher war es deutlich schwieriger, an Informationen zu spezifischen Problemen zu kommen. Daher wurden Berater:innen oft für ihr Know-how eingekauft“, sagt Fabian Bechara, Managing Director bei tkMC. „Aufgrund der heutigen Verfügbarkeit von Wissen durch das Internet stelle ich fest, dass Kund:innen nach Beratungen suchen, die nicht nur das Know-how mitbringen, sondern auch wissen, wie die Konzepte umgesetzt werden und diese Erfahrung immer wichtiger für Berater:innen wird.“ Und auch Dr. Jens Petersen von Ebner Stolz weiß: „Umsetzungs- und Implementierungs-Know-how ist ein Muss.“ 

Dr. Silja Kasch, Senior Vice President und COO bei Siemens Advanta Consulting, beobachtet, dass sich auch die Skillsets und Denkmethoden anpassen: „Während etwa Fach- und Branchenexpertise immer wichtiger werden, rücken andere klassische Methoden, wie das Benchmarking, in den Hintergrund“, sagt sie. „Die meisten Projekte bei uns haben einen klaren Digitalisierungsschwerpunkt – Themen wie Big Data, Cyber Security, Industrieautomatisierung, IoT oder Energieintelligenz rücken immer mehr in den Fokus. Auch der Bereich des Pricings hat einen Wandel erlebt: Im Laufe der Jahre sind neue Modelle entstanden, wie die erfolgsbasierte Bezahlung.“

Vor allem in der Managementberatung habe sich das Bedürfnis der Kunden verändert, beobachtet Frank Kneschke, Gründer und Gesellschafter-Geschäftsführer der mgm consulting partners. „Ursprünglich haben Unternehmen bei Beratungen oft komplette Teams eingekauft. In den letzten Jahren erlebe ich nun sehr oft, dass viele Kunden selbst Beratungskompetenzen aufgebaut haben. Sie haben Projektmanagement-Teams gegründet, haben ihre Mitarbeiter ausgebildet und in Projektmanagement-Tools geschult oder gar ein PMO, ein Project Management Office, aufgebaut.“ Berater und Beraterinnen seien heute vielmehr in einer Expert:innenrolle in gemischten Projektteams unterwegs. „Das fordert eine ganze Menge Erfahrung in der Fachlichkeit und Expertise in der Projektdurchführung. Das war früher natürlich auch gefragt, es verstärkt sich aber.“

Ralf Winzer, HR-Partner bei FTI-Andersch, ergänzt: „Speziell im Bereich Restrukturierung zeichnet sich zunehmend das Rollenbild der Berater:innen als umfassende Problemlöser:innen und Prozessbegleiter:innen ab. Die Unternehmen haben ‚Navigationsbedarf‘ und müssen bzw. möchten sich entsprechend auf umfassende und wertstiftende Beratungsleistungen verlassen.“

Neue Anforderungen an Berater:innen

In all diesen Aussagen wird deutlich: Nicht nur die Branche verändert sich, auch die Anforderungen an Consultants unterliegen einem Wandel. „Sicherlich ist auch heute noch ein quantitatives Verständnis wichtig, aber Consultants sind keine reinen ‚Number-Cruncher‘“, sagt Kathrin Kammer, Senior Vice President Human Resources bei Roland Berger. „Neben dem Handwerkszeug und tiefer Industrie- und Fachkenntnis – gerade auch im technischen Bereich – ist Kreativität und Innovationsgeist gefragt.“ 

In Projekten seien häufig auch Spezialkenntnisse gewünscht: „Wie zum Beispiel IT-Skills, Data Analytics, ein tiefes Verständnis für technische Themen, Kenntnis von steuerlichen oder auch rechtlichen Rahmenbedingungen. Das heißt aber nicht, dass jede:r Bewerber:in all diese Fähigkeiten mitbringen muss. Die richtige Mischung im Team ist entscheidend.“

Zentraler Faktor im Consulting: Diversity

Hier kommt Diversity ins Spiel, die in allen Beratungshäusern inzwischen ein entscheidender Faktor ist und die wir in diesem Magazin noch an verschiedenen Stellen thematisieren. „Das Thema Diversity spielt heute im Recruiting eine viel größere Rolle als früher. Wir suchen immer noch die Besten, aber wir achten viel stärker als vor zehn Jahren darauf, dass wir die Besten aus allen Bevölkerungsgruppen bekommen. Wir merken, dass Menschen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Hintergründen in Summer bessere Teams bilden“, sagt Karen Brandt, Head of Talent Management & Recruiting bei von Oliver Wyman. 

Die Beratungshäuser selbst wollen Diversity leben – Bewerber:innen sollten deshalb über ein passendes Mindset verfügen. „Wir erwarten von Einsteiger:innen, dass sie die Fähigkeit mitbringen, in diversen Teams zu arbeiten. Das erfordert Toleranz und Respekt sowie die Offenheit, sich auf andere Meinungen und Perspektiven einzulassen“, so Kathrin Kammer von Roland Berger. 

Top-Talente für komplexe Themen gesucht

Gleich geblieben ist aber, dass im Consulting noch immer die Top-Talente von renommierten Hochschulen gefragt sind. „Wie schon vor zehn Jahren legen wir auch heute noch großen Wert auf exzellente akademische Leistungen, einschlägige Auslands- und Praxiserfahrung sowie ausgeprägte interkulturelle Kompetenz“, sagt Sandra Lehmann, Head of Recruiting bei Siemens Advanta Consulting. „Wer dazu noch gerne in Teams arbeitet, über ein hohes Maß an Empathie verfügt und selbstreflektiert ist, baut als Berater:in auf einer starken Basis auf.“

„Die Grund-‚DNA‘ im Anforderungsprofil hat sich nicht geändert“, bestätigt auch Dr. Jens Petersen von Ebner Stolz. „Wichtiger geworden sind eine Affinität zur Digitalisierung, neuen Methodiken und insbesondere der Wille und die Befähigung zur Umsetzung und Implementierung.“

Kerstin Botsch, Senior Recruiting Manager bei Simon-Kucher, sagt: „Und um für die spannenden digitalen Projekte unserer Kunden gerüstet zu sein, erweitern wir das Profil unserer Berater:innen stark durch digitale Kenntnisse und Fähigkeiten. Um sowohl virtuell als auch im Büro oder vor Ort beim Kunden effektiv zu arbeiten, sind natürlich auch Teamfähigkeit und gute (digitale) Kommunikationsfähigkeiten gefragt.“

Ein Gespür für Innovation ist für Berater:innen heutzutage mindestens ebenso wichtig wie herausragende Expertise. „Die Projekte mit denen wir uns im Consulting beschäftigen, werden immer vielschichtiger. Vor allem im Kontext der Digitalisierung, des Klimawandels sowie der aktuellen Pandemie sehen sich unsere Kunden mit neuen Herausforderungen konfrontiert, die es zu lösen gilt“, so Bernhard Sohnke, Recruiting Director DACH bei Bain & Company. Das Skillset von Berater:innen ist damit heutzutage um einiges breiter als noch vor zehn Jahren. „Zum einen steigt insbesondere der Bedarf an Digitalkompetenzen, wie die Affinität für Analyse- und Visualisierungstools. Zum anderen sind Fähigkeiten wie Kreativität und ‚out-of-the-box thinking‘ heute wichtiger denn je.“

Auch die Persönlichkeit zählt 

Zusätzlich rückt die eigene Persönlichkeit im Consulting stärker in den Fokus: „Wir verstehen Veränderung als etwas Positives und Konstruktives“, sagt dazu Helge Kroll, Head Talent Acquisition bei PwC Deutschland. „Neben der fachlichen Qualifikation ist es daher wichtig auch mit der Persönlichkeit zu überzeugen, um in der direkten Zusammenarbeit mit unseren Kund:innen, Klient:innen und Mandant:innen erfolgreich zu sein. Wir gehen mit unseren Kund:innen eine vertrauensvolle Partnerschaft ein und das verlangt Menschenkenntnis, Fingerspitzengefühl, Empathie aber auch Überzeugungskraft.“ 

Und Jan P. Heck von BCG Platinion sagt: „Um gemeinsam im Team und mit den Kunden vermeintlich Unmögliches möglich machen zu können, erfordert unsere Arbeit nach wie vor außergewöhnliche Persönlichkeiten mit ausgeprägten Ambitionen. Deutlich an Bedeutung hat zudem ein „T-Shape“-­orientierter Erfahrungsschatz gewonnen – sprich, ein breit gefächertes Basiswissen mit selektiver, oftmals technologisch ausgeprägter Expertise in den einzelnen Bereichen.“ 

Diese neuen Wunsch-Profile stellen auch Personalerinnen und Personaler vor neue Herausforderungen: „Das macht es uns im Recruiting noch spannender, die richtigen Kandidaten zu finden“, sagt Felix Schwabedal, Partner bei Struktur Management Partner – der auch beobachtet, dass Charakter, Kommunikation und kognitive Fähigkeiten in den Vordergrund rücken. „Uns ist es nicht möglich, diese Eigenschaften datenbasiert und objektiv zu bewerten. Gerade deshalb ist es für uns von essenzieller Bedeutung, sehr viel Zeit und Energie in unseren Auswahlprozess zu investieren.“

Breites Weiterbildungsangebot

Oft klingt es, als müssten Einsteiger:innen alles wissen, alles können, unfassbar viel leisten. Doch so sieht es in der Realität zum Glück nicht aus: „Was nicht mitgebracht wird, lernt man durch entsprechende Weiterbildungsangebote – wir bieten über 3.000 Lernmodule für allgemeine und spezialisierte Fähigkeiten an“, sagt Dr. Carolin Eistert von der Boston Consulting Group. „Viele Neueinsteiger:innen zeichnen sich
bereits durch eine starke Digital-Affinität aus, die wiederum sehr gut zu unserem Projektportfolio passt.“ Doch es muss nicht jede:r IT-Spezialist:in sein: „Wir suchen nach wie vor Kolleg:innen mit unterschiedlichsten Fachrichtungen, um gemeinsam an Fragestellungen zu arbeiten – heute noch viel breiter, und auch von Berufseinsteiger:innen bis hin zu Leuten mit Berufserfahrung. Bei BCG arbeitet die Politikwissenschaftlerin mit dem Arzt, der Data-Analyst mit der BWLerin oder der Geologin.“ Es sind diverse Teams, in denen jede:r die eigenen Kompetenzen einbringen kann. 

„Für den Einstieg ist nun mehr denn je ein sogenanntes T-shaped-Profil hilfreich“, sagt Frank Kneschke von mgm consulting partners. „Dies bedeutet, tiefes Expertenwissen in den eigenen Spezialdisziplinen zu haben. Aber auch idealerweise ein Breitenwissen in anderen Bereichen, wie zum Beispiel Agilität und Change, mitzubringen.Ich glaube, dass diese Anforderungen an den Generalisten und das horizontale Wissen in dem T deutlich größer geworden sind.“

Was aber klar wird: Digitale Skills, Begeisterung für virtuelle Tools, die Bereitschaft, alle neuen technischen Möglichkeiten auszuschöpfen, werden immer wichtiger und helfen beim erfolgreichen Einstieg ins Consulting. Das bedeutet auch, dass völlig neue Berufsbilder in der Branche vertreten sind: „Beispielsweise suchen wir auch aktiv nach UX-Designern und Data Scientists“, sagt Mathias Huber von McKinsey & Company. „Das sind Profile, die wir vor mehr als zehn Jahren noch nicht suchten.“

Es gibt also neue und gesteigerte Anforderungen – doch das passt zu den Skills, dem Know-how und den Persönlichkeiten, die jetzt in den Consulting-Markt einsteigen wollen: „Gleichzeitig haben sich die Fähigkeiten der Hochschulabsolventinnen und -absolventen massiv weiterentwickelt“, sagt Karen Brandt von Oliver Wyman. „Ich bin jede Woche immer wieder beeindruckt über die Qualität und die Reife der Bewerberinnen und Bewerber, die zu uns kommen.“ 

Ralf Winzer von FTI-Andersch, ergänzt einen weiteren Faktor: „Im Hinblick auf die Berater:nnen sind deutlich gestiegene Anforderungen festzustellen – und gleichzeitig ist der Markt um die besten Talente intensiver denn je.“

Arbeitsweisen im Consulting

Und was können diese Bewerber:innen, die bald zu erfolgreichen Berater:innen werden, im Arbeitsalltag erwarten? Auch hier gehört Change zum Tagesgeschäft – durch die Digitalisierung, durch immer neue Möglichkeiten, natürlich auch durch die Corona-Pandemie und angepasste Workflows.

„Unsere Arbeitsweisen haben sich deutlich gewandelt, und hybrides Arbeiten – also eine Mischung aus Remote Work, Arbeit im Team im Office und Arbeit beim Kunden vor Ort – ist bei uns zuletzt besonders in den Fokus gerückt“, sagt Dr. Carolin Eistert von der Boston Consulting Group. „Das wiederum macht die Beratung aber umso attraktiver für all jene, für die das klassische Berater:innenmodell nicht in Frage kam – denn Berater:innen haben weiterhin eine wahnsinnig steile Lernkurve und arbeiten an den wichtigsten Fragen unserer Zeit, aber gleichzeitig haben sie jetzt deutlich mehr Flexibilität.“ 

Auch Jan P. Heck von BCG Platinion bestätigt: „Wochenend-Arbeit oder regelmäßige interkontinentale Nachtflüge waren übliche Klischees der Beratungsbranche. Nicht zuletzt digitale Prozesse und der Einsatz moderner Tools ermöglichen Berater:innen heutzutage jedoch, herausfordernde Projekte oder ambitionierte Zeitleisten in einem deutlich nachhaltigeren Setup umzusetzen. Die 4-Tage Berater-Vor-Ort-Woche ist spätestens mit Corona passé und wird es in vielen Fällen auch bleiben.“

Du musst dich also nicht mehr zwischen Consulting-Job und Privatleben entscheiden: Beides ist möglich. Und dieses Bild zeigt sich in vielen Beratungshäusern: „Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist das Thema Mitarbeiter:innenbindung immer stärker in den Fokus gerückt“, sagt Judith Kederer, HR Director bei BearingPoint. „Neben verschiedenen Arbeitszeitmodellen, dem mobilen Arbeiten und der Möglichkeit von Sabbaticals entwickeln wir immer neue Ideen, um die Zufriedenheit unserer Mitarbeitenden zu steigern – und so, heute wie morgen, die besten Talente für uns und unsere Arbeit zu begeistern.“ 

Frank Kneschke von mgm spricht sogar von einem „komplett neuen Arbeitsalltag“. Das bedeutet: „Früher sind einzelne Kolleginnen und Kollegen oder ganze Teams klassisch vier Tage vor Ort bei den Kunden gewesen. Bei uns hat sich die Arbeitsweise nun sehr in Richtung ‚remote‘ verändert. Durch die Corona-Pandemie stieg der Remote-Anteil natürlich zwischenzeitlich auf 100%. Aber auch vor Corona hatten wir bereits vielfach eher eine 50:50-Aufteilung beim Kunden und im mgm-Büro. Einige Themen wie Workshops oder dezidierte Interviewreihen lassen sich aber vor Ort eben immer noch besser durchführen.“ 

Kund:innen stärker einbinden

Unabhängig davon, von wo aus und in welchem Stundenumfang die Arbeit erledigt wird: Auch das WIE ist neu. „Wir müssen heute den Kund:innen sicherlich nicht mehr so oft die Modelle oder Methodik erklären“, sagt Fabian Bechara von tkMC. „Der Hauptfokus liegt sehr oft darauf, diese dann anzuwenden und zu implementieren. Ein Thema, welches wir häufiger sehen, ist die Begleitung der Organisation bei der Implementierung von Veränderungen. Die Mitarbeitenden bei Kund:innen sollen stärker in die anstehenden Veränderungen eingebunden werden und wir gehen dementsprechend individueller auf sie ein.“ 

Dr. Mark Hillenbach von RWE Consulting weist darauf hin, dass die grundsätzlichen Aufgaben der Berater:innen zwar gleich geblieben seien: „Probleme zu verstehen, Lösungen zu erarbeiten, das Business einzubinden und in der Organisation Schwung nach vorne zu schaffen, das sind weiterhin die Kernaufgaben von Berater:innen.“ Allerdings: „Die Arbeitsweisen passen sich der digitalisierten Welt an, viele neue Tools sind im Einsatz. Die ultimativ wichtige menschliche Komponente ist dabei aber immer gleich geblieben und ändert sich durch den Einsatz von Technik nicht.“

Trotz aller Digitalisierung und virtuellen Tools bleibt die Persönlichkeit der Berater:innen also ein wichtiger Punkt, das Menschliche in den Projekten geht nicht verloren, es klingt immer wieder durch: Beratung ist und bleibt ein People Business. Als Berater:in stehst du dabei in der persönlichen Begleitung von Kund:innen heute oft in einer neuen Rolle da: „Früher war das Zusammentragen und Aufbereiten von Informationen die Hauptaufgabe von Berater:innen“, sagt Daniela Beste von EY. „Heute sehen wir unsere Berater:innen als Wegweiser durch einen von der Digitalisierung immer dichter werdenden Dschungel. Die geforderten und benötigten Skills werden zunehmend digitaler. Themen wie Cyber Secrurity, Data Science & Co., die in allen Bereichen und Unternehmungen an Relevanz gewinnen, setzen technologisch top ausgebildete Berater:innen voraus.“

Neben der flexiblen und agilen Arbeit durch die Digitalisierung ist aus Sicht von BearingPoint auch die Innovationskultur in den Fokus gerückt. „Wir haben den Rahmen dafür geschaffen, dass unsere Consultants kreativ eigene Ideen und gemeinsam im Team neue Lösungen und Produkte –
z. B. IP-Produkte – entwickeln können“, sagt Judith Kederer. „Allein im letzten Jahr haben wir 17 neue IP-Produkte gelauncht. Unsere Innovationsfähigkeit gehört zu unseren Kernkompetenzen. Natürlich verändern sich mit der immer schneller werdenden digitalen Transformation auch die Aufgaben unserer Berater und Beraterinnen – wer das als positive Herausforderung begreift, ist bei uns genau richtig.“

Erwartungen der Einsteiger:innen im Consulting

Klar ist bereits: Die Workflows und Arbeitsplatzgestaltung haben sich gewandelt, die Anforderungen an Einsteiger:innen wurden modifiziert und sogar erweitert. Gleichzeitig fordern die Top-Absolvent:innen von heute auch mehr. Sie gehen selbstbewusst in Bewerbungsprozesse und haben klare Vorstellungen davon, wie sie arbeiten möchten – und wie nicht. „Viele wollen nicht nur einfach Erfahrungen auf abwechslungsreichen Projekten sammeln und dabei ein gutes Gehalt verdienen, sondern einen echten Mehrwert leisten und nachhaltige Veränderungen beim Kunden initiieren“, sagt Ralf Winzer von FTI-­Andersch.

„Die besten Absolventinnen und Absolventen – auf die unsere Branche sehr angewiesen ist – verkaufen ihr Glück nicht mehr für die höchsten Einstiegsgehälter, den Senator­Status und einen großen Namen im
LinkedIn-Profil“, sagt Felix Schwabedal von Struktur Management Partner „Dieses neue Selbstbewusstsein zwingt Beratungen dazu, sich auf eine menschlichere und letztendlich erfolgreichere Kultur einzustellen, die die persönliche Weiterentwicklung und den Teamerfolg fördert, anstatt Leistung durch Angst zu erzwingen. ‚Up-or-out‘, das Rennen um knappe Planstellen und gezielt negativer Leistungsdruck wandern zunehmend auf das Abstellgleis. Und das ist auch gut so.“

Auch Dr. Carolin Eistert von der Boston Consulting Group beobachtet deutliche Unterschiede im Vergleich zu früher: „Der Wunsch nach einer sinnstiftenden Arbeit und der Möglichkeit, auch wirklich etwas in der Welt bewegen zu können, wird von unseren Bewerber:innen sehr deutlich formuliert“, sagt sie. „Und genau das ist die Essenz unserer Arbeit mit unseren Kund:innen – wir arbeiten an den großen Themen unserer Zeit, zum Beispiel Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Bekämpfung der Coronakrise, und bewegen dabei viel.“ Auch die Work-Life-Balance sei ein wichtigste Thema, „das wir bei BCG beispielsweise mit flexiblen Arbeitszeitmodellen wie der Leave-Option – also bis zu acht Wochen unbezahlter Freistellung pro Jahr on top zum Jahresurlaub – oder Teilzeitangeboten für unsere Berater:innen so stark wie nie vorantreiben.“

Die genannten Bedürfnisse und entsprechenden Anpassungen zeigen sich bei vielen Beratungen: „Top-Talente stellen seit jeher hohe Anforderungen an ihren zukünftigen Arbeitgeber. Die Höhe des Gehaltes ist hier längst nicht mehr der entscheidende Faktor“, weiß Sandra Lehmann von Siemens Advanta Consulting. „Stattdessen wünschen sich Early Professionals vor allem sinnstiftende Aufgaben sowie ein rasches persönliches und professionelles Wachstum. Die Vereinbarkeit persönlicher Interessen mit dem Worklife gewinnt dabei weiterhin an Bedeutung. Ob Unterstützung bei einem PhD/MBA oder die Option auf Social Leave oder ein Sabbatical – dass Berufseinsteiger Möglichkeiten erhalten, sich sowohl fachlich als auch persönlich weiterzuentwickeln, ist für sie selbstverständlich.“

Die vielen Möglichkeiten zur flexiblen Arbeitsgestaltungen und die Möglichkeiten zur persönlichen Auszeit können also auch als Antwort auf die Wünsche der Einsteiger:innen betrachtet werden. Wer Top-Absolvent:innen für sich gewinnen will, muss solche Programme im Angebot haben. Genau wie eine Atmosphäre, in der man gerne arbeitet: „Neben Karrierestufen, Markterfolg und Impact, den man erzeugen kann, ist es für Einsteiger:innen heute zunehmend wichtiger auf eine gute und gesunde Kultur in der Ogranisation zu treffen.“, sagt Helge Kroll von PwC Deutschland. „Dabei spielen Werte wie Chancengleichheit und Nachhaltigkeit eine große Rolle, aber auch der respektvolle und freundliche Umgang unter den Kolleg:innen und wie Wertschätzung erfahren wird.“

„Nachhaltiger Impact gewünscht“

Auch bei RWE Consulting bemerkt man einen Unterschied im Vergleich zwischen den heutigen und früheren Bewerber:innen: „Wir beobachten, dass der neuen Beratungs-Generation ‚nachhaltiger Impact‘ und persönliche Wirksamkeit durch den Job sehr am Herzen liegen. Und das ist klasse!“, sagt Dr. Mark Hillenbach. „Gerade im Inhouse-Consulting sind nachhaltige Lösungen und Identifikation mit dem Unternehmen der Schlüssel zum Erfolg. Hybrid Working und die Balance zwischen privaten und professionellen Zielen sind starke Anforderungen an Beratungen geworden. Der Wunsch nach dynamischen, internationalen Projekten mit einer Reisetätigkeit besteht immer noch.“ 

Es geht also um eine Kombination aus persönlicher Entfaltung, sinnstiftenden Tätigkeiten und spannenden Projekten, für die man viel unterwegs sein kann. Das meist hohe Gehalt, dass Beratungen noch immer zahlen, rückt dabei in den Hintergrund – auch wenn es sicher nicht für alle Einsteiger:innen komplett unwichtig ist. Denn die Recruiting-Expert:innen wissen auch: Auch wenn es Trends gibt, die sich in ganzen Generationen widerspiegeln, sind alle Bewerber:innen verschieden. „Früher waren oft eine steile Lernkurve und eine attraktive Vergütung entscheidend. Heute sind die Wünsche und Erwartungen sehr individuell und unterschiedlich“, sagt Kathrin Kammer von Roland Berger. „Während die einen sehr gerne reisen und möglichst viel im In- und Ausland unterwegs sein möchten, freuen sich andere darauf, mehr Zeit am Heimatort zu arbeiten, weil sie ein Hobby pflegen möchten oder mit den Kindern zu Abend essen möchten.“ 

Alle sprechen von „Purpose“

Ein Begriff, der bei der Frage nach aktuellen Wünschen von Bewerber:innen immer wieder auftaucht: Purpose. Und dabei geht es nicht nur darum, ob man ins Consulting einsteigt und bei welchem Arbeitgeber
man sich bewirbt, sondern auch darum, für welche Aufgaben man im Einsatz ist. „Die Frage nach dem aktuell viel zitierten ‚Purpose‘, dem Sinn der Tätigkeit, hat in den letzten Jahren stark an Bedeutung gewonnen“, bestätigt auch Judith Kederer von BearingPoint. „Heute hinterfragen unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, warum gerade sie die richtigen für ein bestimmtes Projekt sind – und es ist gar nicht verkehrt, diese Frage als Unternehmen beantworten zu müssen. Tendenziell führt das dazu, dass der/die richtige Mitarbeiter:in auf einem passenden Projekt eingesetzt wird. Und davon profitieren dann alle.“

Auch Daniela Beste von EY bestätigt: „Kandidat:innen haben einen verstärkten Wunsch nach Mitgestaltung und nach einem höheren Mitspracherecht.“ Und: „Auch der Wunsch nach schnelleren Karrieremöglichkeiten und kürzeren Verweildauern auf Jobs oder Projekten ist stärker als noch vor zehn Jahren.“ Die eigene Karriere ist also nicht ganz aus dem Fokus verschwunden – trotz allen Wünschen nach Purpose und nachhaltigem Impact. 

Johann Georg von Hülsen, Partner bei Haselhorst Associates sagt sogar: „Die Erwartungen der jungen Kolleg:innen sind nicht grundlegend anders als vor zehn Jahren. Auch damals wurde Wert auf ein positives Betriebsklima, ein vernünftiges Verhältnis zwischen ‚hard work and play‘, auf Weiterbildung, auf gute Bezahlung, auf gute Führung und Karriereaussichten gelegt.“ Der Wunsch, selbst mitzugestalten, sei individuell sehr unterschiedlich gewichtet.

So kannst du also selbst entscheiden, was dir am wichtigsten ist: Gutes Gehalt und viele Reisen? Gemeinsame Abendessen mit der Familie und ein regelmäßiges Hobby? Deine eigene Weiterbildung und soziales Engagement? Wofür du dich entscheidest: Wer als Berater:in einen wirklich guten
Job macht, kann die vielfältigen Möglichkeiten nutzen, die Consultinghäuser heute bieten. 

Ansprache auf Augenhöhe

Die Anforderungen und Erwartungen wandeln sich – klar, dass das auch für die Ansprache von Kandidat:innen im Recruiting-Prozess gilt. „Wir sprechen mittlerweile potenzielle Bewerber:innen verstärkt über LinkedIn und weitere Social-Media-Kanäle an“, sagt Kerstin Botsch von Simon-Kucher. „Hier haben wir auch die Chance, uns als Unternehmen nahbar zu präsentieren, etwa über Erfahrungsberichte unserer Mitarbeiter:innen.“

Doch auch wenn sich die Kanäle ändern, glaubt Dr. Jens Petersen, Partner bei Ebner Stolz, nicht, dass Einsteiger:innen heute unbedingt anders angesprochen werden wollen: „Weil sie wie damals ein zeitgemäßes und attraktives Leistungsangebot vermittelt bekommen wollen. Allerdings haben sich die Inhalte verändert und die Form.“ So seien digitale Kanäle hinzugekommen. 

Werte stehen im Fokus

Wie schon deutlich wurde: Einsteiger:innen von heute legen mehr Wert auf Selbstverwirklichung und nachhaltigen Impact. Darauf, dass sie wirklich zu dem Unternehmen passen, zu dem sie arbeiten. Das verändert Fabian Bechara von tkMC zufolge auch die Ansprache: „Ich glaube, dass viele Einsteiger:innen den potenziellen Arbeitgeber mit ihren Werten und Vorstellungen abgleichen und nicht wahllos Bewerbungen an jedes x-beliebige Unternehmen schicken“, sagt er. „Daher ist es wichtig, sich authentisch dem Bewerber:innenmarkt zu präsentieren und seine Werte klar zu kommunizieren. Falsche Versprechungen machen weder die Bewerber:innen glücklich noch uns. Denn sollte wirklich kein gemeinsamer Fit bestehen, ist das ja vollkommen in Ordnung. Je früher diese Erkenntnis aber da ist, desto besser.“ 

Mathias Huber von McKinsey ergänzt das folgendermaßen: „Wir haben schon den Eindruck, dass Einsteiger:innen heute noch mehr Authentizität und Purpose erwarten. Sie wollen echte Einblicke und hinterfragen sehr stark. Beispielsweise möchten sie wissen, wie Unternehmen zu sozialpolitischen Fragen stehen oder wie ihre Entwicklungsperspektiven aussehen.“

Wandel durch die Pandemie

Neben dem großen Change durch prägende Trends und die Digitalisierung in den vergangenen Jahrzehnten hat natürlich die Corona-Pandemie die Consulting-Branche beeinflusst. Über hybrides Arbeiten, neue Workflows und digitale Meetings haben die interviewten Expert:innen bereits gesprochen. Frank Kneschke von mgm ergänzt zu diesem Thema noch: „Durch den Umstieg auf digitale Kommunikationsmittel im Projekt ist das Vertrauen des Kunden zu einem Berater viel stärker in den Vordergrund gerückt. Erarbeitete Lösungen und Ergebnisse treten zwar mehr in den Vordergrund. Allerdings braucht es ein gutes Bauchgefühl des Beraters um Stimmungslagen auch in rein virtuellen Meetings zu erspüren. Auf Dauer lässt sich ein persönliches Gespräch vor Ort daher nicht ersetzen.“

Und Dr. Silja Kasch von Siemens Advanta Consulting beobachtet Veränderungen in der Teamstruktur: „Im Grunde hat das virtuelle Arbeiten bei uns auch zu mehr Internationalität in den Projektteams geführt, da nur noch die Zeitzone entscheidend ist, aus der man arbeitet. Dadurch sind unsere Teams aus den verschiedenen Ländern nochmals ganz anders zusammengewachsen.“ Es sei ein „New Way of Working“ entstanden, den die Beratung als große Chance begreife, sagt Kasch: „Remote Work geht einher mit einer nie dagewesenen Zeit- und Ressourcenersparnis. Die neu entstandene Flexibilität ermöglicht es, den Job mit den verschiedensten individuellen Lebensentwürfen zu vereinbaren. Insofern möchten wir das Rad der Zeit nicht mehr zurückdrehen. Gleichzeitig freuen wir uns auf Zeiten, in denen wir einander wieder persönlich begegnen können, da die emotionale Komponente schlicht zu kurz kommt, wenn man sich ausschließlich digital begegnet. Ein gesunder Mix aus Remote Work und Präsenz vor Ort – darauf freuen wir uns sehr!“

Auch Johann Georg von Hülsen von Haselhorst Associates sagt: „Insgesamt ist es immer noch so, dass sich eine Unternehmenskultur und ein richtiges Team nur durch persönlichen Kontakt und Austausch formen lässt. Auch ist es so, dass vielleicht nicht jeder Termin vor Ort stattfinden muss, dass aber das coronabedingte Ausweichen auf 100% online auch keine Alternative zu persönlichem Austausch ist – insbesondere in der Projektarbeit eines Restrukturierungsberaters.“ 

Gleichzeitig haben die Beratungen viel dafür getan, das Teamgefühl auch in Corona-Zeiten zu stärken: „Zum Beispiel war es uns wichtig, weiterhin ein starkes Gefühl des ‚Zusammenhaltes‘ und ‚füreinander da sein‘ zu vermitteln“, sagt Helge Kroll von PwC Deutschland. „Sei es durch die eigene Führungskraft, als auch die Kolleg:innen im Team. Wir haben Wert darauf gelegt uns genügend Zeit füreinander einzuräumen, z.B. virtuelle Coffee Dates, um auch persönlich weiterhin ein Gespür dafür haben zu können, wie es den Kolleg:innen geht und was uns derzeit beschäftigt. Ich schätze diesen Ansatz, den Menschen ganzheitlich zu sehen und zu verstehen, persönlich sehr.“