Insiderbericht – SQUEAKER

Erfahrungsbericht: Praktikum bei FTI-Andersch – Sebastian Szabo –

Redaktion — Fri, 29 Apr 2022 06:38:07 +0000

FTI-Andersch & Mein Bewerbungsprozess

Zwischen meiner Bewerbung und dem Praktikumsstart sind weniger als 4 Monate vergangen. Knapp eine Woche nach meiner Bewerbung hatte ich bereits mein Vorstellungsgespräch und den Tag darauf die Zusage.

Die Atmosphäre während des Interviews empfand ich, trotz einigen anspruchsvollen fachlichen Fragen, sehr locker und angenehm. Sehr gut gefallen hat mir, dass die Interviewpartner seitens FTI-Andersch viele Fragen beantwortet und gerne vom Berater-Alltag erzählt haben.

Schon damals hatte ich das Gefühl: Mit diesen Leuten möchte ich gerne zusammenarbeiten. Mein Tipp für ein erfolgreiches Bewerbungsgespräch ist, sich ein wenig in Sanierungskonzepte einzulesen und bereits vor dem Gespräch in typische Fragestellungen/Situationen eines Restrukturierungsberaters vor Ort beim Unternehmen hineinzuversetzen.

Sebastian Szabo, Praktikant bei FTI-Andersch

FTI-Andersch & Mein Onboarding

Bereits einen Monat vor dem ersten Praktikumstag bekam ich Unterlagen und Informationen zu FTI-Andersch, die mich sehr gut auf die ersten Tage vorbereiteten und mir erste Hilfestellungen für die kommenden Wochen boten. Mein Onboarding fand bei herrlicher Aussicht im Frankfurter Büro statt. Die weite Anreise aus Münster war problemlos möglich, da ich bereits am Vorabend anreisen durfte. Neben Informationen zum Arbeitsalltag, zu verschiedenen IT-Tools und aktuellen Projekten kam insbesondere der persönliche Teil nicht zu kurz. So konnte ich bereits am ersten Arbeitstag viele der zukünftigen Kollegen, darunter auch Partner, kennenlernen. Den Tag ließen wir bei einem gemeinsamen Abendessen ausklingen.

FTI-Andersch & Meine Tätigkeiten

Insgesamt durfte ich während meiner dreimonatigen Praktikumszeit drei unterschiedliche Projekte kennenlernen. Die Vielfalt und Abwechselung der Aufgaben und Problemstellungen, die mich immer wieder neu forderten, gefielen mir besonders gut! Die Bandbreite der Projektgebiete war dabei weit gesteckt. Mein erstes Projektteam bestand aus internationalen Kollegen. Gemeinsam mit FTI US arbeiteten wir an der Post Merger Integration zweier internationaler Unternehmen. Danach konnte ich bei einem Business Review und einer Strategieüberarbeitung eines Automobilzulieferers mitarbeiten und schließlich noch ein Sanierungsgutachten begleiten. Als Praktikant ist man bei allen Herausforderungen und Workstreams voll eingebunden und arbeitet mit dem Projektteam vor Ort beim Mandanten oder gemeinsam im Büro. Auch wenn einige Tätigkeiten pandemiebedingt aus dem Home-Office erledigt wurden, war die Abstimmung mit den Kollegen stets hervorragend. Zu meinen Aufgaben gehörten beispielsweise die Validierung einer Unternehmens- und Liquiditätsplanung oder die Erstellung von finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Analysen für den Bericht. Meine Workstreams konnte ich eigenverantwortlich bearbeiten und selbst Ideen und Vorschläge einbringen und beim Mandaten vorstellen. Bei Fragen konnte ich selbstverständlich immer auf die Hilfe und das Wissen von erfahrenen Kollegen zurückgreifen.

FTI-Andersch & Teamkultur

Besonders hervorheben möchte ich die Teamkultur und die stets produktive, trotzdem lockere und freundschaftliche Atmosphäre bei FTI-Andersch. Vom ersten Tag an konnte ich mich auf meine Projektteams verlassen. Trotz des rasanten Wachstums von FTI-Andersch in den letzten Jahren, hatte ich stets das Gefühl, dass viel Wert auf eine familiäre Unternehmenskultur gelegt wird. Der Kontakt zwischen dem Projektteam und den Partnern war eng und der Weg zu ihnen, auch für Praktikanten, stets offen! Vom ersten Tag an habe ich mich in meinen Teams super wohlgefühlt. Auch in stressigen oder schwierigen Momenten bei FTI-Andersch wird das Ganze gemeinschaftlich im Team angepackt und die Herausforderung so schnell gemeistert!

FTI-Andersch & Fazit:

Mir hat besonders gut gefallen, dass die Projektteams auf meine Wünsche eingegangen sind und ich entsprechend die Möglichkeit hatte, die für mich interessanten Workstreams näher kennenzulernen. So konnte ich ein vollumfassendes Bild des Berateralltags und der Restrukturierungsarbeit bei FTI-Andersch gewinnen.

DB Management Consulting – Interview mit Analystin Kristin Trunk

sqnadmin — Mon, 24 Jan 2022 16:40:42 +0000

Kristin Trunk (26 Jahre) stieg im Januar 2020 als Analystin bei DB Management Consulting ein. Zuvor absolvierte sie als „Beraterin auf Zeit“ ein dreimonatiges Praktikum bei DB MC und studierte Wirtschaftsmathematik (B.Sc.) und Management (M.Sc.) an der Universität Mannheim.

Was ist das wichtigste Einstellungskriterium bei DB MC und warum?

Entscheidend ist, dass du in deiner Bewerbung deine Motivation für den Einstieg bei DB Management Consulting zum Ausdruck bringst und Lust auf komplexe Herausforderungen bei der DB hast. Du solltest nicht nur ein starkes analytisches Denkvermögen mitbringen und konzeptionell arbeiten können, sondern auch kreativ, kommunikationsstark und humorvoll sein.

Wie hast du dich auf das Bewerbungsverfahren bei DB MC vorbereitet?

Einerseits habe ich mich intensiv mit dem Produkt Bahn, der aktuellen medialen Berichterstattung und mit relevanten Kennzahlen auseinander gesetzt, bspw. wie hoch war der Umsatz im letzten Geschäftsjahr? Wie viele Wagons und Sitzplätze hat ein ICE? Wie hoch sind die Kosten für die Beschaffung eines ICE etc.? Andererseits habe ich mich ausführlich mit DB Management Consulting, unserer Organisationsstruktur und erfolgreich umgesetzten Projekten beschäftigt. Im dritten Themenblock konzentrierte ich mich auf die Bearbeitung einer Case-Übung.

Was war eine typische Frage aus deinem Interview und wie hast du sie beantwortet?

Da ich vor meinem Praktikum bei DB MC bereits zwei Praktika in externen Unternehmensberatungen absolvierte, wurde ich im Interview nach meiner Motivation für das Praktikum in einer Inhouse-Beratung gefragt. Bei meiner Antwort musste ich nicht lange »fackeln«. Mein Wunsch war es näher am internen Auftraggeber zu arbeiten und den Erfolg der eigenen Projektarbeit auch nach Abschluss eines Projekts mitzuerleben.

Was sind deine 3 Insider-Tipps zum Case Interview?

Setze dich intensiv mit dem Produkt, der Organisationsstruktur bzw. den Geschäftsfeldern und mit relevanten Kennzahlen des Unternehmens auseinander.
Bereite dich in Übungs-Cases gut vor und simuliere ein Interviewsetting: Nicht die richtige Lösung, sondern ein strukturiertes Vorgehen ist entscheidend. Übe die Präsentation eines Cases nicht nur allein, sondern mit Familie und Freunden.
Sei du selbst, bleibe authentisch und sei neugierig!

Wie muss das digitale Mindset von Berater*innen aussehen, um erfolgreich zu sein?

Das digitale Mindset sollte aufgrund der Vielzahl an Projekten mit Digitalisierungsbezug stark ausgeprägt sein – ohne dass jede oder jeder Einzelne ein tiefgehendes technisches Verständnis mitbringen muss. Im Rahmen der Umsetzung der Digitalstrategie der DB für eine »Starke Schiene« zielen viele Projekte auf die Entwicklung oder Verbesserung digitaler Services ab, bspw. beim Ticketverkauf oder bei der digitalen Instandhaltung durch Sensorik im Tracking von Bauteilen. Essenziell sind die Affinität, das Interesse und die Lernbereitschaft für Digitalisierungsthemen.

Blick zurück: Immer wieder in den Krisenmodus

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 11:00:08 +0000

Drei Berater:innen von Haselhorst Associates berichten von ihren spannendsten Projekten der letzten Jahre.

JOHANN GEORG VON HÜLSEN ist PARTNER bei HASELHORST ASSOCIATES in Starnberg. Der DIPLOM-KAUFMANN hat an der Universität Tübingen und der European School of Management in Paris, Oxford und Berlin studiert und ist 2016 bei Haselhorst eingestiegen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Restrukturierung, Working Capital, Projektmanagement und Strategie.

SABRINA HIRNIAK ist PROJEKTMANAGERIN bei Haselhorst Associates. Sie hat in Konstanz WIRTSCHAFTSSPRACHEN ASIEN UND MANAGEMENT studiert
und ihre Sprachkenntnisse an der
Shanghai Jiao Tong Universität
vertieft. Seit ihrem Einstieg bei
Haselhorst im Jahr 2010 sind ihre
Beratungsschwerpunkte Restrukturierung, Finanzierung, Strategie und Controlling

DR. MAXIMILIAN EBERL ist
PROJEKT-MANAGER bei
Haselhorst Associates.
Er hat an der Universität der Bundeswehr in München WIRTSCHAFT- UND ORGANISATIONSWISSENSCHAFTEN studiert und dort 2018 promoviert. Bei Haselhorst, wo er 2018 eingestiegen ist, fokussiert er sich auf Wirtschaft und Organisationswissenschaften
und das Projektmanagement

SQ: Welches Projekt Ihrer bisherigen Laufbahn war das spannendste?

Johann Georg: Die Restrukturierung und Werksverlagerung für einen internationalen Automobilzulieferer.

Maximilian: Jedes Projekt ist auf seine eigene Art spannend und interessant. Rückblickend ist ein Highlight meiner Karriere sicherlich auch das bisher längste Projekt. Mit einer Laufzeit von deutlich über zwei Jahren haben wir einen namenhaften internationalen Tier 1 Automobilzulieferer restrukturiert.

Sabrina: Ich kann mich nicht auf eines festlegen, jedes Projekt hatte seine Highlights! Bei einem großen internationalen Stahlkonzern habe ich die komplette Prozesslandschaft aufnehmen dürfen. Für ein großes Meinungsforschungsinstitut habe ich einen Konzept- und Umsetzungsplan für die strategische Neuausrichtung der Tochtergesellschaften in Europa erarbeitet.

SQ: Was hat diese Projekte so besonders gemacht?

Johann Georg: Die persönliche Verantwortung und Vielfalt der Themen. Dabei ging es nicht nur um die beraterische Begleitung der Verlagerung, sondern auch um die rechtliche und steuerliche Ausgestaltung, die Vorbereitung aller arbeitsrechtlichen Themen, die Neuplanung der Produktionsprozesse bis hin zur operativen Umsetzung in verantwortlicher Position.

Maximilian: Die exogen herbeigeführte Dramatik dieses Projektes wird mir sicherlich lange in Erinnerung bleiben. Nach der initialen Krise im Jahr 2018 haben wir als CRO mit einem Team an Beratern das Unternehmen stabilisieren können und einen entscheidenden Schritt in Richtung Turnaround machen können. Anfang 2020 brachte die Corona-Pandemie neue Herausforderungen für die Zulieferindustrie mit sich. Auch hier haben wir das Unternehmen souverän durchgesteuert und von den OEMs dafür sehr positive Resonanz erhalten. Gerade stabilisierte sich der Markt trotz Corona-Pandemie, da traf die Automobilindustrie die Halbleiterkrise mit diversen Werksschließungen der OEMs. Erneut, also zum dritten Mal innerhalb eines Projekts sind wir in einen Krisenmodus gegangen – das ist definitiv etwas sehr Besonderes.

Sabrina: Neben anderen Projekten waren diese beiden o.g. hochspannend, aufgrund der verschiedenen Persönlichkeiten, der Internationalität und vielfältigen und unterschiedlichen Thematik.

SQ: Welche speziellen Herausforderungen haben Sie persönlich bei diesen Projekten gemeistert?

Johann Georg: Den Spagat zwischen der Realisierung der strategischen Ideen und dem operativen Management sowie den ganz persönlichen Sorgen der Mitarbeiter:innen. Darüber hinaus die Koordination der unterschiedlichen Interessen – der Kundenzentrale in Frankreich und dem operativen Management vor Ort in Deutschland bzw. Österreich.

Maximilian: Einen langen Atem zu haben, war sicherlich in diesem Projekt die größte Herausforderung. Die „Schönwetter-Berater“ aus Strategie und Marketing sind meist Sprinter mit sehr kurzen Projekten. Wir als Restrukturierungsberater laufen auch gerne einen Halbmarathon mit Projektlaufzeiten von 12 bis 18 Monaten. In diesem Projekt steuern wir aufgrund der schwierigen Marktsituation mit zwei exogenen Ereignissen großer Tragweite deutlich auf die Marathon-Distanz zu. Wie in jedem Marathon muss man dafür mental stark sein und auch aus dem Nichts neue Motivation schöpfen.

Sabrina: Eine der größten Herausforderungen ist fast immer, so gut im Thema eingearbeitet zu sein, dass man schnell auf kurzfristige Adhoc-Anfragen (Berichte, Meetings, Bewertungen etc.) reagieren kann, aber den eigentlichen Fokus nicht verliert.

In angespannten Zeiten kann ein falsch eingesetztes Zucken mit der Augenbraue
schon ein Feuer in der Gerüchteküche des
Unternehmens anfachen.

SQ: Gab es auch Punkte, an denen Sie nicht weiterkamen?

Johann Georg: Schwierige Punkte gab es natürlich. Aber es gab auch immer Lösungsmöglichkeiten – auch wenn dafür hin und wieder Kompromisse notwendig waren zwischen dem ursprünglichen Plan und der faktischen Machbarkeit.

Maximilian: Nicht weiterzukommen ist keine Option. Es gilt den zu diesem Zeitpunkt optimalen Weg für und mit dem Kunden zu finden. Ein Punkt, an dem wir intensiv gearbeitet haben, ist sicherlich die motivationale Ebene im Kundenteam. Krisen gehen natürlich an den Mitarbeiter:innen des Kunden nicht spurlos vorbei. Hier ist viel Motivationsarbeit gefragt, um gemeinsam das große Ziel des Turnarounds zu erreichen.

Sabrina: Wenn kein Veränderungs- und Kooperationswille auf Kundenseite besteht, gibt es keine Chance, weiterzukommen.

SQ: Welche Learnings konnten Sie daraus mitnehmen?

Johann Georg: In der Ruhe liegt die Kraft – auch in turbulenten Projektphasen.

Maximilian: Ich möchte mich auf ein Key-Learning beschränken. Als Restrukturierungsberater sollte man von Haus aus eine große Ausgeglichenheit und Ruhe an den Tag legen – auch in fordernden Situationen. Bei diesem Mandat hat sich das deutlich gezeigt. Mit jedem weiteren kritischen Markteinfluss hat die Belegschaft uns als Berater:innen als persönliche Kalibrierung für das eigene Comfort-Level genutzt. In solchen angespannten Zeiten kann ein falsch eingesetztes Zucken mit der Augenbraue oder eine Unsicherheit in der Stimme schon ein Feuer in der Gerüchteküche des Unternehmens anfachen. Es braucht also eine ausgeprägte Contenance in jeder Situation – sicherlich etwas, was ich aus diesem Projekt mitnehmen werde.

Sabrina: Wie aus den anderen Fragen: Fokus nicht verlieren, gutes Team, Überzeugungskraft.

SQ: Welche Art von Team braucht es, um ein solches Projekt zum Erfolg zu bringen?

Johann Georg: Bislang habe ich immer gute Erfahrungen gemacht, wenn die Mischung gestimmt hat – wenn alle dieselben Stärken und Fähigkeiten haben, ist ein Team nur einseitig gut. In einem solchen Projekt sind aber verschiedene Facetten wichtig.

Maximilian: Restrukturierung ist die Königsklasse der Beratung, extrem diverse Themenfelder und hoher Handlungsdruck. Da braucht es Zusammenhalt und gegenseitige Motivation im Team, gepaart mit einem klaren Zielverständnis und einem holistischen Verständnis für das Kundenunternehmen. Nur mit einem solchen Berater:innen-Team kann der Kunde wieder auf den Erfolgspfad geführt werden.

Sabrina: Verlässlichkeit und Offenheit; Themen (auch „dumme“ Fragen) müssen direkt angesprochen werden bzw. angesprochen werden können; als PM muss ich mich auf die Analyse/Auswertungsergebnisse verlassen können, sie müssen dann fertig sein, wenn sie gebraucht werden und in der entsprechenden Qualität; Vertrauen in die Teammitglieder ist dafür erforderlich; Offenheit fördert dies.

Inhouse Consulting: Ständig neue Challenges

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 11:00:03 +0000

Fünf Berater:innen von thyssenkrupp Management Consulting, berichten von ihren spannendsten Projekten der letzten Jahre.

Katrin Hellenthal, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Spannende Transformation

Ich hatte drei Projekte, die für mich persönlich hervorstechen. Eins davon war ein Re-Organisationsprojekt als auch Change-Management Projekt in der Automobilsparte von thyssenkrupp. Das Projekt startete bereits vor zwei Jahren in einer anderen Besetzung von Kolleg:innen, da wir Stück für Stück die Organisation in eine Matrixorganisation transformiert haben bzw. aktuell noch transformieren. Dieses Jahr durfte ich mit neuen Kolleg:innen dazu stoßen – mittlerweile sind wir wieder seit acht Monaten vor Ort.

Die Counterparts entscheiden

Mehrere Faktoren haben dieses Projekt besonders gemacht: Auf der einen Seite hatten wir einfach unfassbar nette und engagierte Counterparts in der Organisation, die für das Projekt komplett offen waren – da macht die Zusammenarbeit natürlich immer Spaß. Des Weiteren war das Projekt eines dieser Projekte, wo man seinen tatsächlichen Projekterfolg sehen konnte: Vor sechs Monaten hat man noch Organisationscharts und Sitzplätze gemalt und jetzt kann man live beobachten, wie die Leute dort gemeinsam sitzen und „neu“ zusammenarbeiten. Nicht zu vergessen war auch der Projektstandort, wunderschön in der Nähe der Berge angesiedelt.

Katrin Hellenthal, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Negative Meinungen aushalten

Ich für mich persönlich habe noch einmal mehr gelernt, mit negativen Meinungen und Perspektiven als auch tatsächlichen Zweifeln produktiv umzugehen. Für dieses Projekt hat das bedeutet, sich mit den involvierten Mitarbeitenden hinzusetzen und zu diskutieren, was mögliche Kompromisse wären bzw. was es ihrer Meinung nach bedarf um dieses Projekt erfolgreich umzusetzen.

Abstand gewinnen und durchstarten

Grundsätzlich konnten wir unsere definierten Zielzustände umsetzen, aber um diesen Weg zu meistern, hat es viel Zeit als auch teilweise Projekt-Pausen in diesen fast zwei Jahren benötigt. Das hat uns geholfen, um auf gewisse Themen auch einmal mit Abstand zu schauen.

Mindset ist alles

Ich habe gelernt, dass es tatsächlich wichtig ist, sich in alle betroffenen Mitarbeitenden hineinzuversetzen, als auch diese so gut wie möglich auf der Reise mitzunehmen und sie nicht erst zu informieren, wenn bereits alles vollständig ausdetailliert ist. Daher war das Projekt für mich kein reines Re-Organisations- oder Transformationsprojekt, sondern auch ein Change-Management Projekt. Denn man kann zwar Organisationsstrukturen ändern, Mitarbeitende physisch woanders hinsetzen, aber wenn sie nicht ein neues Mindset der Zusammenarbeit entwickeln, dann bin ich davon überzeugt, dass das Projekt kein Erfolg gewesen wäre.

Man muss offen Kritik üben

Ich denke in solchen Projekten, die auch arbeitsintensive Zeiten mit sich bringen, ist es wichtig, dass das Projektteam wirklich ein Team bildet. Das bedeutet für mich, dass man offen über Herausforderungen, Probleme, aber auch Themen spricht, die einen eventuell gestört haben. Gleichermaßen bedeutet das aber auch, dass man sich gemeinsame Auszeiten nimmt, um etwas von der Arbeit zu entspannen und sich als Team auch (wieder) zu finden und zu formen. Selbstsprechend ist es für mich, dass es eben auch zu einem Team gehört, dass man sich gegenseitig Arbeit abnimmt, auch wenn diese Tätigkeit nicht in meinen eigenen Workstream reinzählt.

Thilo Städtler, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Personal abbauen gehört dazu

Mein spannendstes und herausforderndstes Projekt habe ich im Automotivebereich durchgeführt. Hier haben die Geschäftsführung und das Leadership-Team zusammen mit der tkMC aus den vier zugehörigen Geschäften zwei neue und unabhängige Geschäfte geschaffen. Parallel musste in den Geschäften aufgrund der Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten die Personalzielgröße aktualisiert werden – keine leichtfällige, aber leider notwendige Aufgabe. Entsprechend standen wir vor drei großen Herausforderungen: Auflösung der bestehenden Verflechtungen zwischen den Geschäften, Konzeptionierung von zwei neuen Unternehmen und Bestimmung der Personalzielgröße der zukünftigen Unternehmen.

Knappe Zeit, komplexes Projekt

Die Aufgabe war außerordentlich facettenreich: Ein Carve-out, der sehr technisch-operativ geprägt ist und dabei tief in die Unternehmensprozesse greift, die Entwicklung der neuen Unternehmen als konzeptionell-strategische Herausforderung und die Bestimmung der Zielgröße, welche präzise und unter Einbindung der relevanten Stakeholder erfolgen muss. Hinzu kam, dass die drei Arbeitsstränge aufgrund einer angespannten Zeitleiste quasi parallel konzipiert bzw. umgesetzt werden mussten.

Thilo Städtler, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Kritische Punkte im Blick haben

Ich stand vor der Herausforderung, regelmäßig den kritischen Pfad zu reflektieren, diesen zu aktualisieren und zusammen mit dem Kundenteam die Taktung und Priorisierung der Themen vorzunehmen. Hinzu kam, dass die hohe Komplexität ein fokussiertes Management der Abhängigkeiten zwischen und innerhalb der drei Arbeitsstränge erforderte. Die Herausforderungen konnten letztendlich durch einen agilen Projektansatz und gemeinsam mit einem starken Kundenteam gelöst werden – echtes Teamwork!

Ohne Kompromisse geht es nicht

Bei der Fülle der Themen und begrenzten Ressourcen ist die Priorisierung einer der Schlüssel zum Erfolg. Damit einhergehend auch der Fakt, dass gewisse Themen entweder nach hinten geschoben oder gar nicht umgesetzt werden. Darüber hinaus ist bei der Anzahl an Stakeholdern ebenfalls wichtig Kompromisse einzugehen, um so geschlossen nach vorne blicken zu können.

In harten Zeiten Spaß haben

Das Projekt hat alles mitgebracht, was man von einem Consulting-Projekt erwartet: Die Business-Perspektive, bei der ich mehr über das Produkt und die dahinterstehenden Prozesse lerne. Die Verwaltungsperspektive, bei der ich die unterstützenden Prozesse tiefgehender verstehe. Die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und den Kolleg:innen innerhalb der tkMC, bei der man auch in herausfordernden Zeiten Spaß bei der Arbeit hat. Besonders hervorheben würde ich die Lernerfahrung bezüglich Change Management – ein oft unterschätzter Faktor in großen Transformationsprojekten.

Weg vom klassischen Projektansatz

Basis für den Erfolg eines solchen Projekts ist ein starkes Team, sowohl auf Kunden- als auch auf Beraterseite. Auf Kundenseite benötigt man ein Management, welches sich gerne vom klassischen Projektansatz entfernt und zu einer agilen Arbeit übergeht. Zudem ein Leadership-Team, welches eine hohe Expertise und volle Einsatzbereitschaft zeigt. Und auf Beraterseite kompetente Kolleg:innen, die eigenständig Themen treiben, sich für die Herausforderungen begeistern und volle Einsatzbereitschaft zeigen. Natürlich sollte man auch abseits des Projekts harmonieren. Faktoren, die bei diesem Projekt vollumfänglich gegeben waren.

Helen Dietrich, Project Managerin, thyssenkrupp Management Consulting

Ab nach Dubai

Für mich waren drei Projekte aus verschiedenen Gründen herausragend: Erstens die Vorbereitung des Joint Ventures von thyssenkrupp Steel mit Tata Steel Europe. Zweitens mein sechswöchiger Support im Regional Headquarter für die Region Middle East & Africa in Dubai. Drittens eine Markteintrittsanalyse im Logistikbereich – mein erster Case als Projektmanagerin.

Plötzlich voll verantwortlich

Auch wenn die Fusion zwischen thyssenkrupp Steel und Tata Steel Europe nicht zustande gekommen ist, war es für mich ein sehr lehrreiches Projekt, in dem ich alle Facetten von der Due Diligence über die Carve-out Vorbereitung und Durchführung bis zur Closing Preparation kennengelernt habe.
Beim zweiten Projekt war natürlich die Umgebung ausschlaggebend, dass mir dieses Projekt besonders in Erinnerung geblieben ist. Neben langen Projektnächten hatte ich in meiner Freizeit die Möglichkeit Dubai und Umgebung zu erkunden.
Das dritte Projekt ist aus drei Gründen das spannendste für mich gewesen. Erstens war ich zum ersten Mal als Projektmanagerin gesamt-verantwortlich, zweitens ging es um ein Thema aus dem Logistikbereich, der mich persönlich sehr interessiert und drittens war es ein Projekt mit internationalem Bezug und vielen verschiedenen Stakeholdern, was es besonders abwechslungsreich gemacht hat. Auf dieses Projekt beziehen sich auch meine weiteren Antworten.

Helen Dietrich, Project Managerin, thyssenkrupp Management Consulting

Kolleg:innen erwarten Antworten

Für mich war die größte Herausforderung am Anfang sicherlich, dass ich alleine für die Steuerung des Teams verantwortlich bin. Plötzlich bin ich diejenige, auf die die Kolleg:innen zukommen und von der sie Antworten erwarten. Das war eine neue Situation für mich.

Zwischendurch stockt es

Es gibt auf allen Projekten Punkte, an denen entschieden werden muss, ob der Scope eines Themas noch erweitert wird, ob bestimmte Aspekte noch detaillierter betrachtet und analysiert werden sollen, als es im ursprünglichen Plan vorgesehen war. In einigen Fällen reicht der Detailgrad dann doch aus, in anderen Fällen werden Projekte verlängert. Wir hatten zwischenzeitlich das Gefühl, dass wir keine großen Fortschritte machen, da es im Kreise der Stakeholder noch Diskussionsbedarf gab, der es uns erschwert hat, in bestimmten Fragen konkrete Antworten zu erhalten.

Offene Kommunikation entscheidend

In dieser speziellen Situation habe ich unsere Bedenken frühzeitig auf Kundenseite adressiert. Das hat sehr geholfen, da die Erwartungshaltung bzw. die Wahrnehmung auf Kundenseite eine abweichende war. Für die Kundenseite war es bereits ein großer Erfolg, dass wir die verschiedenen Stakeholder an einen Tisch bekommen haben. Hier zeigt sich, dass eine offene und transparente Kommunikation zum Kunden enorm wichtig ist.

Auch Praktikanten entscheiden

Unsere Kultur bei tkMC ist absolut kollegial und teamorientiert. In diesem Fall hatte ich allerdings das besondere Glück, einen erfahrenen Senior Consultant auf dem Projekt zu haben, der als idealer Sparringspartner dazu beigetragen hat, dass ich mich in die Rolle als Projektmanagerin einfinden und mich weiterentwickeln konnte. Außerdem hatten wir Unterstützung aus dem Market Intelligence Team. Durch die volle Einbindung des MI-Kollegen konnten wir dieses Projekt zum Erfolg bringen. Und zu guter Letzt hatten wir zwei sehr engagierte und talentierte Praktikanten auf dem Projekt, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag geleistet haben.

Marcus Wienholt, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Projekt mit harten Schritten

Mein spannendstes Projekt war das konzeptionelle Aufsetzen des neuen Business Segments „Multi Tracks“ bei thyssenkrupp. Es handelt sich dabei um das neu geschaffene Segment, in das wir einzelne Geschäfte von thyssenkrupp verschieben, bei denen wir festgestellt haben, dass wir nicht mehr der bestmögliche Eigentümer sind. Ein harter Schritt, aber eine zwingende Notwendigkeit für die Neuausrichtung des Unternehmens. Innerhalb dieses Segments werden die Geschäfte dann auf einen möglichen Verkauf vorbereitet oder – falls sich kein Käufer findet – eine Schließung angestrebt. Es ist im weitesten Sinne vergleichbar mit einer Private Equity-Einheit innerhalb von thyssenkrupp.

Echter Impact fürs Überleben

Dafür gibt es verschiedene Gründe: Zum einen konnten wir wirklich auf der „grünen Wiese“ starten und haben unsere Ansätze und Ideen direkt mit den drei zukünftigen Vorständen von „Multi Tracks“ gespiegelt und verfeinert – wann hat man schon mal die Chance ein eigenes Business Segment aufzubauen! Zum anderen war die Schaffung des Segment „Multi Tracks“ aus meiner Sicht ein überlebenswichtiger Schritt für thyssenkrupp, und die bisher erzielten Ergebnisse zeigen, dass das Segment wie geplant arbeitet und funktioniert – dieser Impact ist im Projektgeschäft nicht selbstverständlich!

Marcus Wienholt, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Ein gegenseitiges „Safety Net“

Aufgrund der Wichtigkeit des Themas haben wir mit zwei Projektleitern an dem Thema gearbeitet – da heißt es erst einmal „sich einrütteln“ und die Verantwortlichkeiten abstecken; man merkt jedoch sehr schnell, dass man eher ein gegenseitiges „Safety Net“ bildet als gegeneinander zu arbeiten, das war ein sehr großer Vorteil. Außerdem muss man es in den Diskussionen mit dem Top-Management natürlich aushalten, dass nicht jede mühsam erarbeitete Idee am Ende auch so angenommen wird. Am Ende geht es wirklich darum, möglichst viele gute Impulse und Entscheidungsmöglichkeiten darzulegen und dann gemeinsam die getroffene Entscheidung voranzutreiben.

Staffing zu langsam

Wir hatten ab einem gewissen Punkt damit zu kämpfen, dass das Staffing im Segment langsamer voranschritt als unsere Planungen; d.h. wir wollten mit den Verantwortlichen der neuen Abteilung schon abstimmen, was die notwendigen nächsten operativen Schritte sind, allerdings waren die Verantwortlichen noch gar nicht benannt. Da kann man dann leider nicht viel mehr machen als einen guten „Blue Print“ auszuarbeiten und ihn so zu hinterlegen, dass die Verantwortlichen auf die Überlegungen aufbauen können, sobald sie starten.

Immer ein neuer Fokus

Durch den Ansatz der „grünen Wiese“ war sehr viel Bewegung im Scope des Projektes, man wusste nie was der inhaltliche Fokus der nächsten Woche wird – darauf muss man sich als Team natürlich erstmal einstellen.

Hierarchie spielt keine Rolle

Welches Team es braucht, um ein solches Projekt zum Erfolg zu bringen? Ein Gutes 😉 Grundsätzlich haben uns die Diversität und verschiedene Blickwinkel im Team weitergeholfen, d.h. einer arbeitet einen ersten Entwurf aus und danach reflektiert man zusammen, was besser laufen kann – egal von welcher Hierarchieebene im Projekt der Vorschlag kommt. Natürlich ist es auch essenziell, dass man hart arbeitet und sich auf jedes Teammitglied zu 100% verlassen kann.

Damien Mehl, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Deep-Dive in Shanghai

Ein Deep-Dive Benchmarking bei unserem damaligen Kunden thyssenkrupp Elevator in Shanghai war sicher mein bisher spannendstes Projekt. Deep-dive Benchmarkings sind typischerweise relativ kurze
Projekte mit klarer Projektstruktur. Im ersten Schritt wird Transparenz über mögliche Problemfelder geschaffen. Danach werden verschiedene Analysen durchgeführt sowie Maßnahmen hergeleitet und quantifiziert, bevor die Ergebnisse zum Abschluss an den Kunden übergeben werden.

Cultural Training fürs Auslandsprojekt

Das Projekt war sowohl inhaltlich als auch kulturell spannend: Inhaltlich war das Projekt sehr analytisch. In meinem Workstream ging es um die Analyse verschiedenster Einkaufsdaten und der abschließenden Herleitung von Maßnahmen. Kulturell hat es damit begonnen, dass wir an einem ganztägigem Cultural
Training teilgenommen haben. Dort lernt man dann Tipps und Tricks für den Einsatz vor Ort. Obwohl eine solche Vorbereitung hilfreich ist, sind die Erfahrungen vor Ort beim Kunden nicht ersetzbar. Erst dort lernt man dann die tatsächlichen lokalen Gewohnheiten und Arbeitsweisen kennen. Zusätzlich entsteht bei einem solchen Auslandsprojekt noch einmal eine ganz eigene Dynamik innerhalb der Projektteams, insbesondere, weil man auch große Teile seiner Freizeit miteinander verbringt.

Damien Mehl, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Einen eigenen Workstream verantworten

Für mich war es erst das zweite tkMC-Projekt und das erste Mal, dass ich einen eigenen Workstream verantwortet habe. Gleichzeitig hatte ich mit vielen Ansprechpartner:innen der lokalen Organisation zu tun. Da muss man natürlich schon etwas verstärkt auf die kulturellen Unterschiede achten.

Nicht alle Analysen liefern Mehrwert

In diesem Projekt haben wir stark hypothesengetrieben gearbeitet und entsprechend Analysen durchgeführt. Im Laufe des Projektes sieht man dann, dass nicht alle Analysen den versprochenen Mehrwert liefern und man muss einen anderen Weg einschlagen. Außerdem werden im Laufe eines solches Projektes mögliche weitere Deep-dive Themen sichtbar, die aber nicht abgebildet werden können. Das sind dann typischerweise Themen, die in einem Nachfolgeprojekt bearbeitet werden.

Schnelle Entscheidungen in China

Man sollte den kulturellen Aspekt nicht unterschätzen. In China werden Entscheidungen häufig sehr schnell und unbürokratisch getroffen. Trotzdem ist die Einbindung vieler Personen und deren Konsens wichtig für den Projekterfolg. Das Projekt hat zudem die Vorteile der Inhouse Beratung gezeigt. Innerhalb von tkMC gab es viel Erfahrung in Bezug auf Elevator und Benchmarkings. Wir mussten also nicht bei Null starten.

Diversity der Skillsets

Bei diesem Projekt bestand unser Team aus fünf Beratern: Ein Projektleiter, zwei Senior Consultants, ein Consultant und ein Kollege von Elevator. Die Einbindung des Elevator-Kollegen aus Deutschland hat noch einmal gezeigt, wie gut cross-funktionale Teams funktionieren. Ich glaube daher, dass eine solche Zusammensetzung ideal ist. Das Projektteam hatte eine hohe Diversität, sowohl hinsichtlich der Backgrounds als auch der Skillsets. Die erfahrenen Kollegen konnten Know-how aus den vorherigen Projekten einbringen, während die neueren Kollegen neue Denkansätze mitgebracht haben. Insgesamt konnten wir so ein sehr gutes Projektergebnis erzielen.

Insights: Associate bei SMP Strategy Consulting

Redaktion — Thu, 05 Aug 2021 14:48:46 +0000

Im Kurzinterview spricht Chiara Wolf über ihre Erfahrungen als Associate bei SMP Strategy Consulting und erzählt von ihrer persönlichen Entwicklung.

SMP Strategy Consulting & mein Moment

Bevor ich als Associate bei SMP Strategy Consulting einstieg, wurde ich bereits mit allen notwendigen Informationen für einen erfolgreichen Start versorgt. Gut vorbereitet trat ich kurze Zeit später den Weg zu unserem Kunden an und erlebte meinen SMP Moment: Zusammen mit einer Kollegin sitze ich im Auto und steuere den Parkplatz vor der Geschäftsstelle unseres Kunden an. Der Motor verstummt und es machen sich Freude als auch Aufregung in mir breit. Im Projektbüro angekommen, werde ich sehr freundlich von allen Teammitgliedern empfangen und meine anfängliche Nervosität ist schnell wieder verschwunden.

SMP Strategy Consulting & meine persönliche Entwicklung

Jetzt nach 10 Wochen im Homeoffice erlebe ich das deja vu. Bedingt durch die Corona-Schutzverordnung erlebe ich die gleiche Situation noch einmal. Ich sitze im Auto auf dem Weg zum Kunden, nun jedoch mit mehr Verantwortung und Selbstvertrauen im Gepäck. Innerhalb der letzten Wochen wurde ich immer mehr in die agilen Methoden und Prozesse unseres Projekts eingebunden und übernehme eigenverantwortlich Arbeitspakete. Seit dem ersten Tag integrieren mich meine Kollegen fest in das Projektteam und bringen mir und meiner Arbeit das Vertrauen entgegen, vorrübergehend die Rolle des Scrum Masters einzunehmen. Ich freue mich sehr darüber, eine solche Verantwortung zu übernehmen und fester Bestandteil des Teams zu sein. Das nenne ich SMP Spirit!

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Interview: Inhouse Consultant bei DBMC

Redaktion — Thu, 05 Aug 2021 13:20:52 +0000

Elazar Soussan (Assistant Vice President, GY) berichtet im Interview über den Einstieg, den Projektalltag und die Gründe für einen Job bei Deutsche Bank Management Consulting.

My path to Deutsche Bank Management Consulting (DBMC):

After having finished my Bachelor’s degree in Computer Science, I wanted to specialize more in Consulting and Strategy. Therefore, I pursued a Master’s degree in Business Analysis and Consulting in Paris. When the time for job applications came around, I pleasantly remembered my internship in Deutsche Bank’s Technology Practice in 2017. A friend of mine recommended specifically the consulting department of Deutsche Bank as a great place to start my professional career, which is why I decided to apply.

I joined Deutsche Bank Management Consulting because:

I remember asking that question provokingly during one of my interviews; why join Deutsche Bank Management Consulting with an existing offer in product management with a big tech company? The answer I received stuck with me: it is easier to start a career with a horizontal focus rather than a vertical one. It is always possible to specialize later after having started the career more universally, but after specializing in a certain field, increasing the scope of your work becomes more difficult. This advice fits joining DBMC very well: the work we do is very versatile and diversified as we collaborate with all businesses and infrastructure functions within the bank.

A typical day at work:

Usually, the day starts by aligning your priorities of the day with your project team (virtually [in COVID times] or preferably in person). After the check-in, the day heavily depends on the project: it could be that you are crunching numbers for a business case to gauge if a certain revenue initiative is worth the effort or you might organize a workshop to brainstorm potential digitization opportunities.

The most rewarding part of my job:

The responsibility given to you from day one is very fulfilling. If you prepared a concept or a specific deliverable, you can be certain that you will be the one to present it in front of the client. This close direct interaction with senior stakeholders ensures that you will become more confident of your abilities very quickly.

When I am not working:

I love playing the piano; sometimes I try to recreate a song I heard on the radio or during a movie by ear. Other than that, I like playing table tennis – even though my times in the sports club are long over, I enjoy meeting friends and colleagues for some games.

What I would like to tell a potential candidate about Deutsche Bank Management Consulting:

If you want to start your career in a challenging, complex, yet super interesting environment in the financial industry, come and apply!

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Elazar Soussan (Assistant Vice President, GY): "The work we do is very versatile and diversified as we collaborate with all businesses and infrastructure functions within the bank."

Insider-Tipp von Annika Albers, Consultant bei Andersch

Redaktion — Tue, 01 Sep 2020 09:39:44 +0000

Insights: Deutsche Bank Management Consulting

Redaktion — Wed, 08 Jul 2020 09:11:25 +0000

Anne Lauer ist Vice President und Senior Project Manager bei Deutsche Bank Management Consulting. Neben ihren bisherigen Erfahrungen aus ihrer Karriere, erzählt sie in diesem Interview viel über die Arbeit als Project Manager bei DBMC und gibt Insights über ihren täglichen Workload.

Deutsche Bank Management Consulting & Karriere

Mein Job als Inhouse Consultant:

Seit März 2019 bin ich als Vice President (Senior Project Manager) im Deutsche Bank Management Consulting (DBMC) tätig. Die Vielfältigkeit unserer Projekte und die Möglichkeit mit unterschiedlichen Teams zusammenzuarbeiten fasziniert mich nach wie vor in meiner Rolle. Als Senior Project Manager verantworte ich komplexe Projekte, führe das Projektteam und stehe für unsere internen Kunden auch als Sparringpartner zur Verfügung. Neben der Projektarbeit liegt mir die Weiterentwicklung von DBMC am Herzen. Daher engagiere ich mich zusätzlich in unserem Recruiting, indem ich Interviews mit Bewerbern führe, und unsere Abteilung bei Recruiting-Veranstaltungen repräsentiere.

Deutsche Bank Management Consulting & Tägliche Arbeit

Meine täglichen Herausforderungen:

Als Managementberater ist es meine Aufgabe, das Top-Management der Deutschen Bank in strategischen Fragestellungen zu beraten und sie bei der Umsetzung ihrer Strategie zu unterstützen. Dies betrifft sowohl Themen auf der Ebene des Gesamtkonzerns als auch innerhalb der Unternehmens- und Geschäftsbereiche. Derzeit zahlen unsere Projekte alle auf die umfassende Transformation im Rahmen der neuen Strategie ein. Gerade bei global verteilten Projekten sind die klassischen Beraterfertigkeiten besonders relevant: Komplexe Herausforderungen strukturieren, bestmögliche Lösungen identifizieren und zur Entscheidung bringen sowie zahlreiche Stakeholder in ihren Erwartungen und Beiträgen koordinieren.

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Deutsche Bank Management Consulting & Inhouse Consulting

Darum arbeite ich gern als Inhouse Consultant:

Die Deutsche Bank hat mit der im Sommer 2019 angekündigten Strategie eine umfassende Transformation begonnen. Als Managementberater der Bank sind wir natürlich ein Teil dieser Transformation, über alle Geschäfts- und Infrastrukturbereiche hinweg. Wir haben die Möglichkeit die Veränderungen aktiv mit unseren internen Kunden zu gestalten, und einen maßgeblichen Beitrag für die Zukunft der Bank zu leisten. Als Inhouse Consultant ist es uns dabei möglich die Projekte auch mal längerfristig zu begleiten oder zumindest „im Auge zu behalten“. Gleichzeitig können wir durch unser tiefes Verständnis der Bank Wechselwirkungen und Schnittstellen aufzeigen, die die Umsetzung der einzelnen Transformationsprojekte effektiver macht.

Deutsche Bank Management Consulting & Projektarbeit

Was mir als Inhouse Consultant in meinem Unternehmen besonders gefällt:

Meine Arbeit im Deutsche Bank Management Consulting ermöglicht es mir, mich kontinuierlich weiter zu entwickeln. Darauf legt auch das DBMC Management Team großen Wert. Wir erreichen dies unter anderem durch regelmäßige Projektrotationen, die uns immer wieder vor neue Herausforderungen stellen, sowie ein umfangreiches und individuell gestaltbares Trainingsangebot. Zudem bauen wir ein breites Netzwerk in der Bank auf, denn DBMC hat in der Deutschen Bank eine Schlüsselfunktion, da wir bereichsübergreifend tätig sind, sowohl die Strategieentwicklung als auch deren Umsetzung begleiten und zudem eine hohe Wertschätzung von Seiten des Top-Managements genießen.

Deutsche Bank Management Consulting & Direkteinstieg

Mein Leben vor dem Einstieg in die Inhouse Beratung:

Nach Abschluss meines Bachelorstudiums an der ESB Reutlingen habe ich 2010 als Junior Consultant im Deutsche Bank Management Consulting begonnen. Dem voraus ging ein Praktikum im Rahmen des Studiums, welches mir die Tür für eine Festanstellung geöffnet hat. Bei der Deutschen Bank habe ich von 2010 – 2015 im Inhouse Consulting und Group Strategy gearbeitet. Ende 2015 habe ich die Bank verlassen, um mein Masterstudium an der Frankfurt School of Finance & Management zu absolvieren. In dieser Zeit habe ich auch weitergehende Erfahrungen in der externen Beratung, mit Fokus auf Change und Transformation, sammeln können. Im März 2019 bin ich als Projektmanagerin zu DBMC zurückgekehrt, wo mir meine bisherigen, vielfältigen Erfahrungen zu Gute kommen.

Deutsche Bank Management Consulting & Freizeit

Was ich in meiner Freizeit mache:

Meine Freizeit verbringe ich am liebsten in der Natur, in den Bergen oder auch am Meer. Auch im, mitunter hektischen, Alltag versuche ich so viel Ausgleich wie möglich zu schaffen, zum Beispiel mit meinem Pferd, beim Radfahren oder Laufen am Main.

Erfahrungen von Vice President & Senior project Manager Anne Lauer: "Als Managementberater ist es meine Aufgabe, das Top-Management der Deutschen Bank in strategischen Fragestellungen zu beraten und sie bei der Umsetzung ihrer Strategie zu unterstützen. Dies betrifft sowohl Themen auf der Ebene des Gesamtkonzerns als auch innerhalb der Unternehmens- und Geschäftsbereiche."

Insiderbericht: Studium & Beruf bei E.ON

Redaktion — Fri, 08 Jul 2016 09:37:57 +0000

Über den Verfasser

Alexandra Koch hat BWL an der Universität Münster studiert und ist seit Oktober 2011 bei E.ON Inhouse Consulting. Mittlerweile ist sie Senior Project Consultant und beschäftigt sich auf ihrem aktuellen Projekt bei E.ON mit dem Aufbau des Bereichs „Customer Solutions“.

In meinem BWL Studium habe ich Marketing und Internationales Management als Schwerpunktfächer gewählt – nicht gerade die klassische Wahl, um in der Energiebranche anzufangen. Warum bin ich also heute bei E.ON? Ziemlich einfach: ich wollte an der Energiewende mitarbeiten. Ich habe mich auf die Einstiegsposition als Project Consultant beworben und war überglücklich als ich letztendlich das Jobangebot in den Händen hielt. Mein erstes Projekt, „Smart Home“, war aufgrund seiner hohen Aktualität und der Möglichkeit, kreativ den Innovationsprozess zu gestalten, unheimlich spannend und ein sehr guter Start.

Insgesamt war es für mich ein sanfter Einstieg in die Energiebranche, da meine Hauptaufgabe darin bestand, in die Rolle des Kunden zu schlüpfen und so den deutschen Otto Normalverbraucher zu repräsentieren. Ich hatte ein tolles Team und einen Projektleiter, der sich die Zeit nahm, mich in die Welt von E.ON einzuführen und, nicht zu vergessen, mir das wichtigste Rüstzeug eines Beraters an die Hand zu geben. Seitdem habe ich in vielen unterschiedlichen Projekten fast alle Geschäftsbereiche von E.ON kennengelernt. Unter anderem hatte ich die Möglichkeit, den Servicemarkt für Erneuerbare Energien zu analysieren und die Entwicklung einer neuen Strategie der Vertriebseinheiten sowie die Integration des Großkundengeschäfts in den Handel zu begleiten. Neben der Projektarbeit bin ich auch für die Rekrutierung neuer Kolleginnen bei ECON verantwortlich. Es macht mir sehr viel Spaß mir neue Formate zu überlegen, die Frauen einen tieferen Einblick in die Energie- und Consultingbranche und unsere tägliche Arbeit ermöglichen. Im April fand unser erster ECON Women’s Day statt, bei dem 15 Teilnehmerinnen an zwei Tagen Fallstudien gelöst und ein individuelles Karrierecoaching erhalten haben. Auch im kommenden Jahr wird es wieder einen ECON Women’s Day geben, auf den ich mich bereits jetzt sehr freue.

Während meiner ganzen Zeit bei ECON, hatte ich das Gefühl, insbesondere als BWLerin unterschiedliche Perspektiven einbringen zu können. Und gerade heute – im Rahmen der neuen strategischen Ausrichtung – benötigt E.ON mehr Vertriebs- und Marketingexperten als jemals zuvor.

Falls ihr also auch Lust auf die Energiebranche habt und etwas bewegen wollt, dann bewerbt euch bei uns! Mehr Informationen zu euren Einstiegs- und Karrieremöglichkeiten findet ihr auf unserer Homepage!

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Insiderbericht: IT-Manager bei BCG Platinion

Redaktion — Thu, 27 Aug 2015 10:44:44 +0000

Was macht ein IT-Manager bei BCG Platinion? Die wohl schwierigste Frage, die man Sebastian Ley, mittlerweile Associate Director bei BCG Platinion, stellen kann, ist die nach seinem typischen Arbeitstag. Routine und Standard? Undenkbar.

Für einen IT-Berater bei BCG Platinion ist das einzig Stetige der Wandel, die dauernde Veränderung und ständige Abwechslung. Bislang ähnelte nicht ein Fall dem anderen. Immer wieder neue Themen, Fragestellungen und Herausforderungen gab und gibt es zu lösen. Nur in einem Punkt sind fast alle meine Projekte und Arbeitswochen gleich. Da unsere Kunden über ganz Deutschland, das europäische Ausland und sogar darüber hinaus verteilt sind, beginnt meine Woche meist mit einer Reise. Denn wir arbeiten für und mit unseren Kunden direkt vor Ort zusammen in persönlicher Interaktion und in gemeinsamen Teams.

Plationion vereint IT und Branchenexperise

Als ich vor sieben Jahren mit einigen Jahren Berufserfahrung aus der Softwareentwicklung bei BCG Platinion als IT Architect anfing, bestand meine bisherige Erfahrung vorwiegend aus Themen wie Datenbanken, Software-Architekturen, Vorgehensmodellen für die Anwendungsentwicklung und Programmiersprachen − die reine IT eben. Doch schon durch mein erstes Projekt zur Konzeption und IT-Umsetzung einer Risikomanagementstrategie im Energiehandel wurde meine bisherige Welt regelrecht auf den Kopf gestellt.

Eins wurde mir schnell klar: Mein IT-Hintergrund ist eine wichtige Voraussetzung. Aber wenn ich meine Aufgabe richtig gut machen will, muss ich mich tief in die energiewirtschaftlichen Fachfragen eingraben. Denn die meisten IT-Projekte scheitern an der Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT. Genau dort unterstützen wir von BCG Platinion mit tiefem Verständnis aus beiden Welten: IT und Branchenexpertise.

Mit der Unterstützung von Kollegen, durch Trainings, Dokumente aus unserem Knowledge Management System und im Selbststudium lernte ich zwar nicht über Nacht, aber trotzdem sehr schnell, wie man Energiederivate bewertet, Value at Risks ausrechnet und komplexe Gasverträge abrechnet. Ohne dieses Know-how und ein Verständnis, wie die Energiewirtschaft funktioniert, könnten wir unseren Job nicht so machen, wie wir ihn machen.

Fachliches Wissen ermöglicht Diskussion auf Augenhöhe mit Fachbereichen

Das fachliche Wissen ermöglicht uns eine Diskussion auf Augenhöhe mit den Fachbereichen. Gleichzeitig können wir mit unserem technischen Hintergrund die Weichen in der IT so stellen, dass die Systeme den Fachanforderungen optimal genügen. Wir analysieren und optimieren die Prozesse und die IT-Unterstützung in allen energiewirtschaftlichen Bereichen unserer Kunden, wie Angebotslegung im Vertrieb, Day- Ahead-Prozesse zwischen Lieferanten und Netzbetreibern, Einsatzplanung einer Kraftwerksflotte oder Kontrolle der Margin-Forderungen von Energiebörsen. Erst wenn man verstanden hat, wie diese Prozesse im Einzelnen funktionieren, ist man in der Lage, Schwachstellen in der IT-Umsetzung aufzuzeigen und anzugehen.

Mal sind Systeme nicht ausreichend miteinander vernetzt, mal liegen Daten nicht in ausreichender Qualität vor, um eine automatisierte Verarbeitung zu ermöglichen. Oft sind die Fragen auch viel fundamentaler und führen zu Maßnahmen, mit denen ganze Systemlandschaften abgelöst oder erneuert werden. Das kann zu Umsetzungsprojekten mit einem Millionenbudget führen, bei denen wir unsere Kunden in der operativen Durchführung unterstützen: Von der Projektleitung über Testmanagement bis hin zur Migrationsplanung stellen wir sicher, dass das Projekt in der vorgegebenen Zeit mit den vorgegebenen Mitteln fertiggestellt wird.

Diese unterschiedlichen Themen und Projektumfelder bieten hervorragende Bedingungen für die persönliche und berufliche Entwicklung. Man wird schrittweise an neue Aufgaben und an Verantwortung herangeführt. Mittlerweile bin ich Manager bei BCG Platinion und diskutiere mit Vorständen und Bereichsleitern unserer Kunden ihre mittel- und langfristigen Erwartungen an die Veränderung der Märkte und ihres Geschäftes.

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Hervorragende Bedingungen für persönliche und berufliche Entwicklung

Gemeinsam mit meinen und ihren Teammitgliedern erarbeiten wir Maßnahmen, um die Prozesse und die IT optimal auf diese Veränderungen vorzubereiten: Wie kann man den Intraday-Handel beschleunigen, um kurzfristig auf Änderungen im Erzeugungsverhalten von nicht steuerbaren Erzeugern wie Wind- oder Solarkraftwerken zu reagieren? Wie kann ich die Prozesskette in der Endkundenabrechnung weiter automatisieren, um Abwicklungskosten einzusparen? Wie können wir es schaffen, den Tagesabschlussbericht noch am gleichen Tag fertigzustellen, statt erst am nächsten Tag 12 Uhr?

Hier sind Kreativität, eine hohe Lernbereitschaft und Querdenkertum gefragt − Anforderungen, die meine tägliche Arbeit außerordentlich spannend machen und viel Gelegenheit zur persönlichen Fortentwicklung bieten. Und der Energiemarkt wird auch die nächsten Jahre durch hohe Dynamik und kontinuierlichen Wandel gekennzeichnet sein. Neue Anforderungen der Regulierungsbehörde, die Umsetzung der Energiewende, fortschreitende Liberalisierung und der zunehmende Wettbewerb stellen immer wieder neue Anforderungen an Energieversorgungsunternehmen und damit auch an deren IT. Und somit bleibt für uns als IT-Berater im Energiegeschäft eben doch alles wie es ist: Immer wieder anders.