Fünf Berater:innen von thyssenkrupp Management Consulting, berichten von ihren spannendsten Projekten der letzten Jahre.

Katrin Hellenthal, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Spannende Transformation

Ich hatte drei Projekte, die für mich persönlich hervorstechen. Eins davon war ein Re-Organisationsprojekt als auch Change-Management Projekt in der Automobilsparte von thyssenkrupp. Das Projekt startete bereits vor zwei Jahren in einer anderen Besetzung von Kolleg:innen, da wir Stück für Stück die Organisation in eine Matrixorganisation transformiert haben bzw. aktuell noch transformieren. Dieses Jahr durfte ich mit neuen Kolleg:innen dazu stoßen – mittlerweile sind wir wieder seit acht Monaten vor Ort. 

Die Counterparts entscheiden

Mehrere Faktoren haben dieses Projekt besonders gemacht: Auf der einen Seite hatten wir einfach unfassbar nette und engagierte Counterparts in der Organisation, die für das Projekt komplett offen waren – da macht die Zusammenarbeit natürlich immer Spaß. Des Weiteren war das Projekt eines dieser Projekte, wo man seinen tatsächlichen Projekterfolg sehen konnte: Vor sechs Monaten hat man noch Organisationscharts und Sitzplätze gemalt und jetzt kann man live beobachten, wie die Leute dort gemeinsam sitzen und „neu“ zusammenarbeiten. Nicht zu vergessen war auch der Projektstandort, wunderschön in der Nähe der Berge angesiedelt. 

Katrin Hellenthal, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Negative Meinungen aushalten

Ich für mich persönlich habe noch einmal mehr gelernt, mit negativen Meinungen und Perspektiven als auch tatsächlichen Zweifeln produktiv umzugehen. Für dieses Projekt hat das bedeutet, sich mit den involvierten Mitarbeitenden hinzusetzen und zu diskutieren, was mögliche Kompromisse wären bzw. was es ihrer Meinung nach bedarf um dieses Projekt erfolgreich umzusetzen.

Abstand gewinnen und durchstarten

Grundsätzlich konnten wir unsere definierten Zielzustände umsetzen, aber um diesen Weg zu meistern, hat es viel Zeit als auch teilweise Projekt-Pausen in diesen fast zwei Jahren benötigt. Das hat uns geholfen, um auf gewisse Themen auch einmal mit Abstand zu schauen.

Mindset ist alles

Ich habe gelernt, dass es tatsächlich wichtig ist, sich in alle betroffenen Mitarbeitenden hineinzuversetzen, als auch diese so gut wie möglich auf der Reise mitzunehmen und sie nicht erst zu informieren, wenn bereits alles vollständig ausdetailliert ist. Daher war das Projekt für mich kein reines Re-Organisations- oder Transformationsprojekt, sondern auch ein Change-Management Projekt. Denn man kann zwar Organisationsstrukturen ändern, Mitarbeitende physisch woanders hinsetzen, aber wenn sie nicht ein neues Mindset der Zusammenarbeit entwickeln, dann bin ich davon überzeugt, dass das Projekt kein Erfolg gewesen wäre.

Man muss offen Kritik üben

Ich denke in solchen Projekten, die auch arbeitsintensive Zeiten mit sich bringen, ist es wichtig, dass das Projektteam wirklich ein Team bildet. Das bedeutet für mich, dass man offen über Herausforderungen, Probleme, aber auch Themen spricht, die einen eventuell gestört haben. Gleichermaßen bedeutet das aber auch, dass man sich gemeinsame Auszeiten nimmt, um etwas von der Arbeit zu entspannen und sich als Team auch (wieder) zu finden und zu formen. Selbstsprechend ist es für mich, dass es eben auch zu einem Team gehört, dass man sich gegenseitig Arbeit abnimmt, auch wenn diese Tätigkeit nicht in meinen eigenen Workstream reinzählt.

Thilo Städtler, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Personal abbauen gehört dazu

Mein spannendstes und herausforderndstes Projekt habe ich im Automotivebereich durchgeführt. Hier haben die Geschäftsführung und das Leadership-Team zusammen mit der TKMC aus den vier zugehörigen Geschäften zwei neue und unabhängige Geschäfte geschaffen. Parallel musste in den Geschäften aufgrund der Markt- und Wettbewerbsgegebenheiten die Personalzielgröße aktualisiert werden – keine leichtfällige, aber leider notwendige Aufgabe. Entsprechend standen wir vor drei großen Herausforderungen: Auflösung der bestehenden Verflechtungen zwischen den Geschäften, Konzeptionierung von zwei neuen Unternehmen und Bestimmung der Personalzielgröße der zukünftigen Unternehmen. 

Knappe Zeit, komplexes Projekt

Die Aufgabe war außerordentlich facettenreich: Ein Carve-out, der sehr technisch-operativ geprägt ist und dabei tief in die Unternehmensprozesse greift, die Entwicklung der neuen Unternehmen als konzeptionell-strategische Herausforderung und die Bestimmung der Zielgröße, welche präzise und unter Einbindung der relevanten Stakeholder erfolgen muss. Hinzu kam, dass die drei Arbeitsstränge aufgrund einer angespannten Zeitleiste quasi parallel konzipiert bzw. umgesetzt werden mussten. 

Thilo Städtler, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Kritische Punkte im Blick haben

Ich stand vor der Herausforderung, regelmäßig den kritischen Pfad zu reflektieren, diesen zu aktualisieren und zusammen mit dem Kundenteam die Taktung und Priorisierung der Themen vorzunehmen. Hinzu kam, dass die hohe Komplexität ein fokussiertes Management der Abhängigkeiten zwischen und innerhalb der drei Arbeitsstränge erforderte. Die Herausforderungen konnten letztendlich durch einen agilen Projektansatz und gemeinsam mit einem starken Kundenteam gelöst werden – echtes Teamwork!

Ohne Kompromisse geht es nicht

Bei der Fülle der Themen und begrenzten Ressourcen ist die Priorisierung einer der Schlüssel zum Erfolg. Damit einhergehend auch der Fakt, dass gewisse Themen entweder nach hinten geschoben oder gar nicht umgesetzt werden. Darüber hinaus ist bei der Anzahl an Stakeholdern ebenfalls wichtig Kompromisse einzugehen, um so geschlossen nach vorne blicken zu können.

In harten Zeiten Spaß haben

Das Projekt hat alles mitgebracht, was man von einem Consulting-Projekt erwartet: Die Business-Perspektive, bei der ich mehr über das Produkt und die dahinterstehenden Prozesse lerne. Die Verwaltungsperspektive, bei der ich die unterstützenden Prozesse tiefgehender verstehe. Die Zusammenarbeit mit unseren Kunden und den Kolleg:innen innerhalb der TKMC, bei der man auch in herausfordernden Zeiten Spaß bei der Arbeit hat. Besonders hervorheben würde ich die Lernerfahrung bezüglich Change Management – ein oft unterschätzter Faktor in großen Transformationsprojekten. 

Weg vom klassischen Projektansatz

Basis für den Erfolg eines solchen Projekts ist ein starkes Team, sowohl auf Kunden- als auch auf Beraterseite. Auf Kundenseite benötigt man ein Management, welches sich gerne vom klassischen Projektansatz entfernt und zu einer agilen Arbeit übergeht. Zudem ein Leadership-Team, welches eine hohe Expertise und volle Einsatzbereitschaft zeigt. Und auf Beraterseite kompetente Kolleg:innen, die eigenständig Themen treiben, sich für die Herausforderungen begeistern und volle Einsatzbereitschaft zeigen. Natürlich sollte man auch abseits des Projekts harmonieren. Faktoren, die bei diesem Projekt vollumfänglich gegeben waren.

Helen Dietrich, Project Managerin, thyssenkrupp Management Consulting

Ab nach Dubai

Für mich waren drei Projekte aus verschiedenen Gründen herausragend: Erstens die Vorbereitung des Joint Ventures von thyssenkrupp Steel mit Tata Steel Europe. Zweitens mein sechswöchiger Support im Regional Headquarter für die Region Middle East & Africa in Dubai. Drittens eine Markteintrittsanalyse im Logistikbereich – mein erster Case als Projektmanagerin.

Plötzlich voll verantwortlich

Auch wenn die Fusion zwischen thyssenkrupp Steel und Tata Steel Europe nicht zustande gekommen ist, war es für mich ein sehr lehrreiches Projekt, in dem ich alle Facetten von der Due Diligence über die Carve-out Vorbereitung und Durchführung bis zur Closing Preparation kennengelernt habe. 
Beim zweiten Projekt war natürlich die Umgebung ausschlaggebend, dass mir dieses Projekt besonders in Erinnerung geblieben ist. Neben langen Projektnächten hatte ich in meiner Freizeit die Möglichkeit Dubai und Umgebung zu erkunden.
Das dritte Projekt ist aus drei Gründen das spannendste für mich gewesen. Erstens war ich zum ersten Mal als Projektmanagerin gesamt-verantwortlich, zweitens ging es um ein Thema aus dem Logistikbereich, der mich persönlich sehr interessiert und drittens war es ein Projekt mit internationalem Bezug und vielen verschiedenen Stakeholdern, was es besonders abwechslungsreich gemacht hat. Auf dieses Projekt beziehen sich auch meine weiteren Antworten.

Helen Dietrich, Project Managerin, thyssenkrupp Management Consulting

Kolleg:innen erwarten Antworten

Für mich war die größte Herausforderung am Anfang sicherlich, dass ich alleine für die Steuerung des Teams verantwortlich bin. Plötzlich bin ich diejenige, auf die die Kolleg:innen zukommen und von der sie Antworten erwarten. Das war eine neue Situation für mich.

Zwischendurch stockt es 

Es gibt auf allen Projekten Punkte, an denen entschieden werden muss, ob der Scope eines Themas noch erweitert wird, ob bestimmte Aspekte noch detaillierter betrachtet und analysiert werden sollen, als es im ursprünglichen Plan vorgesehen war. In einigen Fällen reicht der Detailgrad dann doch aus, in anderen Fällen werden Projekte verlängert. Wir hatten zwischenzeitlich das Gefühl, dass wir keine großen Fortschritte machen, da es im Kreise der Stakeholder noch Diskussionsbedarf gab, der es uns erschwert hat, in bestimmten Fragen konkrete Antworten zu erhalten.

Offene Kommunikation entscheidend

In dieser speziellen Situation habe ich unsere Bedenken frühzeitig auf Kundenseite adressiert. Das hat sehr geholfen, da die Erwartungshaltung bzw. die Wahrnehmung auf Kundenseite eine abweichende war. Für die Kundenseite war es bereits ein großer Erfolg, dass wir die verschiedenen Stakeholder an einen Tisch bekommen haben. Hier zeigt sich, dass eine offene und transparente Kommunikation zum Kunden enorm wichtig ist.

Auch Praktikanten entscheiden

Unsere Kultur bei TKMC ist absolut kollegial und teamorientiert. In diesem Fall hatte ich allerdings das besondere Glück, einen erfahrenen Senior Consultant auf dem Projekt zu haben, der als idealer Sparringspartner dazu beigetragen hat, dass ich mich in die Rolle als Projektmanagerin einfinden und mich weiterentwickeln konnte. Außerdem hatten wir Unterstützung aus dem Market Intelligence Team. Durch die volle Einbindung des MI-Kollegen konnten wir dieses Projekt zum Erfolg bringen. Und zu guter Letzt hatten wir zwei sehr engagierte und talentierte Praktikanten auf dem Projekt, die ebenfalls einen wichtigen Beitrag geleistet haben. 

Marcus Wienholt, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Projekt mit harten Schritten

Mein spannendstes Projekt war das konzeptionelle Aufsetzen des neuen Business Segments „Multi Tracks“ bei thyssenkrupp. Es handelt sich dabei um das neu geschaffene Segment, in das wir einzelne Geschäfte von thyssenkrupp verschieben, bei denen wir festgestellt haben, dass wir nicht mehr der bestmögliche Eigentümer sind. Ein harter Schritt, aber eine zwingende Notwendigkeit für die Neuausrichtung des Unternehmens. Innerhalb dieses Segments werden die Geschäfte dann auf einen möglichen Verkauf vorbereitet oder – falls sich kein Käufer findet – eine Schließung angestrebt. Es ist im weitesten Sinne vergleichbar mit einer Private Equity-Einheit innerhalb von thyssenkrupp.

Echter Impact fürs Überleben

Dafür gibt es verschiedene Gründe: Zum einen konnten wir wirklich auf der „grünen Wiese“ starten und haben unsere Ansätze und Ideen direkt mit den drei zukünftigen Vorständen von „Multi Tracks“ gespiegelt und verfeinert – wann hat man schon mal die Chance ein eigenes Business Segment aufzubauen! Zum anderen war die Schaffung des Segment „Multi Tracks“ aus meiner Sicht ein überlebenswichtiger Schritt für thyssenkrupp, und die bisher erzielten Ergebnisse zeigen, dass das Segment wie geplant arbeitet und funktioniert – dieser Impact ist im Projektgeschäft nicht selbstverständlich!

Marcus Wienholt, Project Manager, thyssenkrupp Management Consulting

Ein gegenseitiges „Safety Net“

Aufgrund der Wichtigkeit des Themas haben wir mit zwei Projektleitern an dem Thema gearbeitet – da heißt es erst einmal „sich einrütteln“ und die Verantwortlichkeiten abstecken; man merkt jedoch sehr schnell, dass man eher ein gegenseitiges „Safety Net“ bildet als gegeneinander zu arbeiten, das war ein sehr großer Vorteil. Außerdem muss man es in den Diskussionen mit dem Top-Management natürlich aushalten, dass nicht jede mühsam erarbeitete Idee am Ende auch so angenommen wird. Am Ende geht es wirklich darum, möglichst viele gute Impulse und Entscheidungsmöglichkeiten darzulegen und dann gemeinsam die getroffene Entscheidung voranzutreiben.

Staffing zu langsam

Wir hatten ab einem gewissen Punkt damit zu kämpfen, dass das Staffing im Segment langsamer voranschritt als unsere Planungen; d.h. wir wollten mit den Verantwortlichen der neuen Abteilung schon abstimmen, was die notwendigen nächsten operativen Schritte sind, allerdings waren die Verantwortlichen noch gar nicht benannt. Da kann man dann leider nicht viel mehr machen als einen guten „Blue Print“ auszuarbeiten und ihn so zu hinterlegen, dass die Verantwortlichen auf die Überlegungen aufbauen können, sobald sie starten.

Immer ein neuer Fokus

Durch den Ansatz der „grünen Wiese“ war sehr viel Bewegung im Scope des Projektes, man wusste nie was der inhaltliche Fokus der nächsten Woche wird – darauf muss man sich als Team natürlich erstmal einstellen.

Hierarchie spielt keine Rolle

Welches Team es braucht, um ein solches Projekt zum Erfolg zu bringen? Ein Gutes 😉 Grundsätzlich haben uns die Diversität und verschiedene Blickwinkel im Team weitergeholfen, d.h. einer arbeitet einen ersten Entwurf aus und danach reflektiert man zusammen, was besser laufen kann – egal von welcher Hierarchieebene im Projekt der Vorschlag kommt. Natürlich ist es auch essenziell, dass man hart arbeitet und sich auf jedes Teammitglied zu 100% verlassen kann.

Damien Mehl, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Deep-Dive in Shanghai

Ein Deep-Dive Benchmarking bei unserem damaligen Kunden thyssenkrupp Elevator in Shanghai war sicher mein bisher spannendstes Projekt. Deep-dive Benchmarkings sind typischerweise relativ kurze
Projekte mit klarer Projektstruktur. Im ersten Schritt wird Transparenz über mögliche Problemfelder geschaffen. Danach werden verschiedene Analysen durchgeführt sowie Maßnahmen hergeleitet und quantifiziert, bevor die Ergebnisse zum Abschluss an den Kunden übergeben werden.

Cultural Training fürs Auslandsprojekt

Das Projekt war sowohl inhaltlich als auch kulturell spannend: Inhaltlich war das Projekt sehr analytisch. In meinem Workstream ging es um die Analyse verschiedenster Einkaufsdaten und der abschließenden Herleitung von Maßnahmen. Kulturell hat es damit begonnen, dass wir an einem ganztägigem Cultural
Training teilgenommen haben. Dort lernt man dann Tipps und Tricks für den Einsatz vor Ort. Obwohl eine solche Vorbereitung hilfreich ist, sind die Erfahrungen vor Ort beim Kunden nicht ersetzbar. Erst dort lernt man dann die tatsächlichen lokalen Gewohnheiten und Arbeitsweisen kennen. Zusätzlich entsteht bei einem solchen Auslandsprojekt noch einmal eine ganz eigene Dynamik innerhalb der Projektteams, insbesondere, weil man auch große Teile seiner Freizeit miteinander verbringt. 

Damien Mehl, Senior Consultant, thyssenkrupp Management Consulting

Einen eigenen Workstream verantworten

Für mich war es erst das zweite TKMC-Projekt und das erste Mal, dass ich einen eigenen Workstream verantwortet habe. Gleichzeitig hatte ich mit vielen Ansprechpartner:innen der lokalen Organisation zu tun. Da muss man natürlich schon etwas verstärkt auf die kulturellen Unterschiede achten. 

Nicht alle Analysen liefern Mehrwert

In diesem Projekt haben wir stark hypothesengetrieben gearbeitet und entsprechend Analysen durchgeführt. Im Laufe des Projektes sieht man dann, dass nicht alle Analysen den versprochenen Mehrwert liefern und man muss einen anderen Weg einschlagen. Außerdem werden im Laufe eines solches Projektes mögliche weitere Deep-dive Themen sichtbar, die aber nicht abgebildet werden können. Das sind dann typischerweise Themen, die in einem Nachfolgeprojekt bearbeitet werden.

Schnelle Entscheidungen in China

Man sollte den kulturellen Aspekt nicht unterschätzen. In China werden Entscheidungen häufig sehr schnell und unbürokratisch getroffen. Trotzdem ist die Einbindung vieler Personen und deren Konsens wichtig für den Projekterfolg. Das Projekt hat zudem die Vorteile der Inhouse Beratung gezeigt. Innerhalb von TKMC gab es viel Erfahrung in Bezug auf Elevator und Benchmarkings. Wir mussten also nicht bei Null starten. 

Diversity der Skillsets

Bei diesem Projekt bestand unser Team aus fünf Beratern: Ein Projektleiter, zwei Senior Consultants, ein Consultant und ein Kollege von Elevator. Die Einbindung des Elevator-Kollegen aus Deutschland hat noch einmal gezeigt, wie gut cross-funktionale Teams funktionieren. Ich glaube daher, dass eine solche Zusammensetzung ideal ist. Das Projektteam hatte eine hohe Diversität, sowohl hinsichtlich der Backgrounds als auch der Skillsets. Die erfahrenen Kollegen konnten Know-how aus den vorherigen Projekten einbringen, während die neueren Kollegen neue Denkansätze mitgebracht haben. Insgesamt konnten wir so ein sehr gutes Projektergebnis erzielen.

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