Restrukturierung: Das Klischee vom Berater mit dem Rotstift

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Insider-Interview: Felix Schwabedal, Partner bei Struktur Management Partner, berichtet von seinen pers├Ânlichen Erfahrungen in der Restrukturierungsberatung.

Sportliche Dienstwagen, internationale Businessfl├╝ge und gl├Ąserne Aufz├╝ge. Junge Berater haben heute zurecht viel wertvollere Ziele. Denn wer in der Beratungsbranche erfolgreich einsteigen will, muss insbesondere soziale Kompetenzen, klare Kommunikation und schl├╝ssige Konzepte mitbringen. Felix Schwabedal, Partner bei Struktur Management Partner, beschreibt das Anforderungsprofil an Berufseinsteiger.

Beim Thema Restrukturierung ist das Klischee vom Berater, der mit dem Rotstift agiert, noch lebendig. Wie dick muss das Fell sein, um Entscheidungen mit dem Rotstift treffen zu k├Ânnen?  

Mir ist das Klischee wohlbekannt. Und es ist berechtigt. Entscheidend ist aber, dass wir kurzfristige Kostenma├čnahmen nur zu einer Stabilisierung des Unternehmens nutzen. Sie sind Bestandteil eines wertorientierten Wachstumskonzeptes. Damit muss unser Fell nicht dicker sein, als das eines sehr guten Arztes.

Erfolgsfaktoren

Entscheidend f├╝r den Erfolg waren: Ein schl├╝ssiges Konzept, eine einfache, menschliche, empf├Ąngerorientierte Kommunikation, aber vor allem eine klare (Team-)F├╝hrung, die sich konsequent an stabilen Prinzipien orientiert hat: Integrit├Ąt, Verantwortung und Wirkung. Damit wurden wir berechenbar und gewannen das Vertrauen der Mitarbeiter.

Warstory: Erfolgreiches Restrukturierungsprojekt

Auf meinem aktuellen Projekt hat der Gesellschafter von heute auf morgen den langj├Ąhrigen CEO entlassen und wir ├╝bernahmen die Position f├╝r den Zeitraum des Turnarounds. Der CEO hatte gepredigt, dass nur Wachstum das ├ťberleben sichern w├╝rde. Doch das Gegenteil war der Fall. Wir stoppten die fehlgeleiteten Initiativen und leiteten konsequent die Konsolidierung ein. F├╝r die Mitarbeiter, die an den alten CEO geglaubt hatten, war der logische Schluss: wir liquidieren das Unternehmen. Ohne Sozialkompetenz w├Ąre ein Teufelskreis aus Angst, Misstrauen, Feindseligkeit und Blockade entstanden, der tats├Ąchlich zur Liquidation gef├╝hrt h├Ątte. Doch es kam anders: die Verluste reduzierten sich innerhalb von drei Monaten um Millionen. Das war die Grundlage daf├╝r, dass wir in weiteren drei Monaten einen Investor fanden, der das Unternehmen heute entlang des wertorientierten Wachstumskonzepts mit Investitionen in Personal und Anlagen weiterentwickelt.

Berater sitzen mit dem Kunden in einem Boot. Was sind h├Ąufige Fehler im Umgang mit Kunden und wie sollten Einsteiger definitiv nicht auftreten? 

Wir kommen h├Ąufig in Unternehmen, die bereits einige Beratungsprojekte ├╝ber sich haben ergehen lassen. Die Mitarbeiter berichten von affektierten Besserwissern, die sich auf Schw├Ąchen und Fehler st├╝rzten, sich daran hochzogen und in wundersch├Ân aufbereiteten Konzeptpapieren vermeintlich schlaue Empfehlungen abgaben. Und ÔÇ×trotzdemÔÇť stehen die Unternehmen meist kurz vor der Insolvenz. Dieses Verhalten ist weit verbreitet, aber wenig effektiv. Zum einen konzeptionell: aus dem Abstellen von Schw├Ąchen entstehen keine St├Ąrken. Zum anderen managerial: aus mangelnder Wertsch├Ątzung folgt Ablehnung f├╝r das Konzept ÔÇô egal wie gut es ist. Der Schl├╝ssel ist gegenseitiger Respekt. Vor der Lebensleistung des Unternehmers, der Fachkenntnis der Gesch├Ąftsf├╝hrung, dem Handlungsdruck des Mittelmanagements, dem Leistungsdruck der Operativen und vor der Stabilit├Ąt des Unternehmenskerns. So gewinnen Sie Akzeptanz f├╝r Analysemethoden, Offenheit gegen├╝ber ├╝berraschenden Ergebnissen und Unterst├╝tzung f├╝r ein neues Konzept. Und so schreiben sich nicht nur bessere Konzepte ÔÇô sie lassen sich auch so umsetzen.

Insider-Tipp:

Die Einblicke in die Restrukturierung machen dich neugierig und du ├╝berlegst, erste Erfahrungen in diesem Bereich zu sammeln? Dann informiere dich ├╝ber Praktika und den Direkteinstieg bei Struktur Management Partner.
 

Einstiegsm├Âglichkeiten

Junge Berater und Beraterinnen werden oft ins kalte Wasser geworfen. Wie sollen angehende Berater mit dem Scheitern umgehen?

Junge Kollegen ins kalte Wasser zu werfen ist weit verbreitete Praxis ÔÇô und das machen auch wir so. Nichts f├Ârdert das Potenzial unserer jungen Kollegen besser zutage als Verantwortung f├╝r echte Herausforderungen. In der Personalentwicklung hei├čt das ÔÇ×erkenntnisorientiertes LernenÔÇť und ist erwiesenerma├čen die effektivste Art der Weiterentwicklung. Deshalb sind unsere Kollegen bereits mit Anfang 30 ausgebildet zum Gesch├Ąftsf├╝hrer f├╝r bedeutende Organisationen. Dass hierbei Fehler passieren, ist nicht nur menschlich, sondern Grundlage der dynamischen Entwicklung. Entscheidend ist der richtige Umgang damit, den wir ├╝ber unsere 30-j├Ąhrige Firmengeschichte kultiviert haben. Unsere jungen Kollegen sp├╝ren immer einen Rettungsring im kalten Wasser, die erfahrene Teamkollegen rechtzeitig und hilfsbereit auswerfen. Die SMP interne Wikipedia ist nicht nur umfassend und jederzeit f├╝r alle verf├╝gbar, sondern wird auch stetig von unseren f├╝nf Competence-Centern weiterentwickelt. Mehr als 20 interne Seminare sichern einen systematischen Einstieg und eine stetige Weiterentwicklung. Zudem tragen Coachings und externe Seminare dazu bei, dass jeder Kollege fachlich wie pers├Ânlich gef├Ârdert wird. Dar├╝ber hinaus haben wir eine ausgefeilte Qualit├Ątssicherung, die daf├╝r sorgt, dass Fehler rechtzeitig entdeckt und nicht zu Sch├Ąden werden. Und durch kollegiales und direktes Feedback sorgen wir daf├╝r, dass jeder wei├č, wo er steht und wie er den n├Ąchsten Schritt macht. Wir lassen junge Kollegen nicht "scheitern" - wir entwickeln sie weiter!

Warstory: Fehler in der Businessplanung

Gerade zu Anfang meiner Karriere habe ich selbst viele Fehler gemacht. Ich erinnere mich zum Beispiel an eine Unternehmensplanung, bei der ich einige Wachstumsinitiativen doppelt, teilweise dreifach in die Businessplanung ├╝bernommen habe. Das Ergebnis war eine Wachstumsstory, die die von Apple locker in den Schatten gestellt h├Ątte. Nur dass es sich um einen notleidenden Maschinenbauer im Schwarzwald handelte. Der Projektleiter entdeckte den Fehler sofort. Das war mir nicht nur verdammt peinlich ÔÇô die Korrektur hat meinen Projektleiter und mich eine Nachtschicht gekostet. Aber noch in dieser Nacht haben wir im Projektb├╝ro schon wieder herzlich dar├╝ber gelacht und ├╝ber einen schnellen IPO an der NASDAQ gewitzelt. Ich bin ├╝berzeugt, dass solche Fehler in Startups die Regel sind ÔÇô nur dass es da keiner merkt, das Geld pl├Âtzlich nicht mehr reicht und das Unternehmen liquidiert wird. Da lacht dann sicher keiner mehr. Mein Ratschlag an junge Berater: seid mutig, offen und lacht viel. Am besten ├╝ber Euch selbst. 

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Inhalt

  1. Einleitung: Restrukturierung in der Beratung
  2. Einstieg bei Struktur Management Partner

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