Insider-Interview: Felix Schwabedal, Partner bei Struktur Management Partner, berichtet von seinen persönlichen Erfahrungen in der Restrukturierungsberatung.
Sportliche Dienstwagen, internationale Businessflüge und gläserne Aufzüge. Junge Berater haben heute zurecht viel wertvollere Ziele. Denn wer in der Beratungsbranche erfolgreich einsteigen will, muss insbesondere soziale Kompetenzen, klare Kommunikation und schlüssige Konzepte mitbringen. Felix Schwabedal, Partner bei Struktur Management Partner, beschreibt das Anforderungsprofil an Berufseinsteiger.
Beim Thema Restrukturierung ist das Klischee vom Berater, der mit dem Rotstift agiert, noch lebendig. Wie dick muss das Fell sein, um Entscheidungen mit dem Rotstift treffen zu können?
Mir ist das Klischee wohlbekannt. Und es ist berechtigt. Entscheidend ist aber, dass wir kurzfristige Kostenmaßnahmen nur zu einer Stabilisierung des Unternehmens nutzen. Sie sind Bestandteil eines wertorientierten Wachstumskonzeptes. Damit muss unser Fell nicht dicker sein, als das eines sehr guten Arztes.
Warstory: Erfolgreiches Restrukturierungsprojekt
Auf meinem aktuellen Projekt hat der Gesellschafter von heute auf morgen den langjährigen CEO entlassen und wir übernahmen die Position für den Zeitraum des Turnarounds. Der CEO hatte gepredigt, dass nur Wachstum das Überleben sichern würde. Doch das Gegenteil war der Fall. Wir stoppten die fehlgeleiteten Initiativen und leiteten konsequent die Konsolidierung ein. Für die Mitarbeiter, die an den alten CEO geglaubt hatten, war der logische Schluss: wir liquidieren das Unternehmen. Ohne Sozialkompetenz wäre ein Teufelskreis aus Angst, Misstrauen, Feindseligkeit und Blockade entstanden, der tatsächlich zur Liquidation geführt hätte. Doch es kam anders: die Verluste reduzierten sich innerhalb von drei Monaten um Millionen. Das war die Grundlage dafür, dass wir in weiteren drei Monaten einen Investor fanden, der das Unternehmen heute entlang des wertorientierten Wachstumskonzepts mit Investitionen in Personal und Anlagen weiterentwickelt.
Erfolgsfaktoren
Entscheidend für den Erfolg waren: Ein schlüssiges Konzept, eine einfache, menschliche, empfängerorientierte Kommunikation, aber vor allem eine klare (Team-)Führung, die sich konsequent an stabilen Prinzipien orientiert hat: Integrität, Verantwortung und Wirkung. Damit wurden wir berechenbar und gewannen das Vertrauen der Mitarbeiter.
Berater sitzen mit dem Kunden in einem Boot. Was sind häufige Fehler im Umgang mit Kunden und wie sollten Einsteiger definitiv nicht auftreten?
Wir kommen häufig in Unternehmen, die bereits einige Beratungsprojekte über sich haben ergehen lassen. Die Mitarbeiter berichten von affektierten Besserwissern, die sich auf Schwächen und Fehler stürzten, sich daran hochzogen und in wunderschön aufbereiteten Konzeptpapieren vermeintlich schlaue Empfehlungen abgaben. Und „trotzdem“ stehen die Unternehmen meist kurz vor der Insolvenz. Dieses Verhalten ist weit verbreitet, aber wenig effektiv. Zum einen konzeptionell: aus dem Abstellen von Schwächen entstehen keine Stärken. Zum anderen managerial: aus mangelnder Wertschätzung folgt Ablehnung für das Konzept – egal wie gut es ist. Der Schlüssel ist gegenseitiger Respekt. Vor der Lebensleistung des Unternehmers, der Fachkenntnis der Geschäftsführung, dem Handlungsdruck des Mittelmanagements, dem Leistungsdruck der Operativen und vor der Stabilität des Unternehmenskerns. So gewinnen Sie Akzeptanz für Analysemethoden, Offenheit gegenüber überraschenden Ergebnissen und Unterstützung für ein neues Konzept. Und so schreiben sich nicht nur bessere Konzepte – sie lassen sich auch so umsetzen.
Insider-Tipp:
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Junge Berater und Beraterinnen werden oft ins kalte Wasser geworfen. Wie sollen angehende Berater mit dem Scheitern umgehen?
Junge Kollegen ins kalte Wasser zu werfen ist weit verbreitete Praxis – und das machen auch wir so. Nichts fördert das Potenzial unserer jungen Kollegen besser zutage als Verantwortung für echte Herausforderungen. In der Personalentwicklung heißt das „erkenntnisorientiertes Lernen“ und ist erwiesenermaßen die effektivste Art der Weiterentwicklung. Deshalb sind unsere Kollegen bereits mit Anfang 30 ausgebildet zum Geschäftsführer für bedeutende Organisationen. Dass hierbei Fehler passieren, ist nicht nur menschlich, sondern Grundlage der dynamischen Entwicklung. Entscheidend ist der richtige Umgang damit, den wir über unsere 30-jährige Firmengeschichte kultiviert haben. Unsere jungen Kollegen spüren immer einen Rettungsring im kalten Wasser, die erfahrene Teamkollegen rechtzeitig und hilfsbereit auswerfen. Die SMP interne Wikipedia ist nicht nur umfassend und jederzeit für alle verfügbar, sondern wird auch stetig von unseren fünf Competence-Centern weiterentwickelt. Mehr als 20 interne Seminare sichern einen systematischen Einstieg und eine stetige Weiterentwicklung. Zudem tragen Coachings und externe Seminare dazu bei, dass jeder Kollege fachlich wie persönlich gefördert wird. Darüber hinaus haben wir eine ausgefeilte Qualitätssicherung, die dafür sorgt, dass Fehler rechtzeitig entdeckt und nicht zu Schäden werden. Und durch kollegiales und direktes Feedback sorgen wir dafür, dass jeder weiß, wo er steht und wie er den nächsten Schritt macht. Wir lassen junge Kollegen nicht “scheitern” – wir entwickeln sie weiter!
Warstory: Fehler in der Businessplanung
Gerade zu Anfang meiner Karriere habe ich selbst viele Fehler gemacht. Ich erinnere mich zum Beispiel an eine Unternehmensplanung, bei der ich einige Wachstumsinitiativen doppelt, teilweise dreifach in die Businessplanung übernommen habe. Das Ergebnis war eine Wachstumsstory, die die von Apple locker in den Schatten gestellt hätte. Nur dass es sich um einen notleidenden Maschinenbauer im Schwarzwald handelte. Der Projektleiter entdeckte den Fehler sofort. Das war mir nicht nur verdammt peinlich – die Korrektur hat meinen Projektleiter und mich eine Nachtschicht gekostet. Aber noch in dieser Nacht haben wir im Projektbüro schon wieder herzlich darüber gelacht und über einen schnellen IPO an der NASDAQ gewitzelt. Ich bin überzeugt, dass solche Fehler in Startups die Regel sind – nur dass es da keiner merkt, das Geld plötzlich nicht mehr reicht und das Unternehmen liquidiert wird. Da lacht dann sicher keiner mehr. Mein Ratschlag an junge Berater: seid mutig, offen und lacht viel. Am besten über Euch selbst.
Welchen Insider-Tipp würden Sie Nachwuchskräften für eine Bewerbung bei Struktur Management Partner mit auf den Weg geben?
Machen Sie sich Ihrer Stärken bewusst. Es gibt keine Alleskönner, deshalb versuchen wir auch nicht, welche zu finden. Wir suchen Leute, die herausragende Stärken haben – denn wir sind im Team stark. Diese Stärken sollten sich im Lebenslauf nachvollziehbar widerspiegeln. Wenn dieses Stärkenprofil mit unseren Anforderungen zusammenpasst und Sie sich persönlich in unserer Kultur und Mission wiederfinden, bringen Sie das in Ihrem Motivationsschreiben auf den Punkt – dann haben Sie gute Chancen auf ein persönliches Kennenlernen. Die Bewerbergespräche meistern Sie mit Authentizität, Übung im Lösen von Fallstudien, Kenntnis grundlegender betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge und Humor. Wir beißen nicht. Auch wenn Sie eine Absage erhalten, wird der Prozess eine wertvolle Lernerfahrung sein.
Drei typische Fragen, die Sie Bewerbern im Vorstellungsgespräch stellen?
Abseits der Fallstudie stellen wir offene Fragen, mit denen wir Sie persönlich kennen lernen wollen. Erwarten Sie hier keine Überraschungen. Uns geht es offen und ehrlich darum, was Ihnen wichtig ist, was Ihnen nicht so wichtig ist, wo Sie Ihre Stärken und Schwächen sehen, wo Sie herkommen und wo Sie hinwollen. Denn wir wollen verstehen, wie eine gemeinsame Zusammenarbeit aussehen kann: vor allem auf menschlicher Ebene. Als reflektierte Persönlichkeit haben Sie hier nichts vorzubereiten.
Welche ist die beste Bewerberfrage, die Ihnen in letzter Zeit gestellt wurde?
Die beste Frage, die ich bislang gehört habe, war: „Wie verändern Sie Organisationen, vom Manager bis zum Sachbearbeiter, ohne deren Vorgesetzter zu sein?“ Das ist tatsächlich unsere größte Herausforderung – selbst wenn man der Vorgesetzte ist. Die Antwort klingt einfacher als sie ist: die Menschen müssen die Veränderung wollen. Unsere Aufgabe ist es, sie sehen und spüren zu lassen, dass das angestrebte Ziel für sie persönlich erstrebenswert und die Maßnahmen zu ihrer Erreichung notwendig sind.
Wann sollte man sich definitiv nicht bei Ihnen bewerben?
Wenn Sie die Verantwortung scheuen, sich mit dem Mittelmaß zufriedengeben, konstruktive Kritik als Bedrohung wahrnehmen und bereits ausgeprägte Star-Allüren entwickelt haben.
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Newcomer: Consulting Excellence Studie
In der Consulting Excellence Studie 2018 haben 20 Prozent derer, die Struktur Management Partner kennen, angegeben, dass sie sich bei SMP bewerben. Damit landet SMP als echter Newcomer in den Top-10 mit BCG und McKinsey. Vor 20 Jahren zählten noch sportliche Dienstwagen, internationale Businessflüge, gläserne Aufzüge, Einstiegsgehälter und andere Dinge, mit denen dann im Freundeskreis angegeben wurde. Das ist heute anders. Die Platzierung unter den Top-10 zeigt, dass sich die Kriterien zur Arbeitgeberwahl im Consulting ändern.
Zur Person
Felix Schwabedal hat drei Jahre lang bei einer der führenden Strategieberatungen gearbeitet und ist dann zu Struktur Management Partner zurückgekehrt. Was hat den Ausschlag gegeben?
Die Aufgabe, mittelständische Unternehmen vor der Insolvenz zu bewahren, ist eine Faszination für sich: wir werden gerufen, um existenzielle Probleme zu lösen, die Management, Eigentümer, Aufsichtsrat, Berater, Finanzierer und Mitarbeiter über Jahre hinweg nicht gelöst haben. Für Konzeption und Abstimmung einer Lösung haben wir sechs bis acht Wochen Zeit. Das Beste hieran ist, dass die Lösung immer ganzheitlich ist: strategisch, strukturell, operativ, finanziell und managerial. Im Anschluss unterstützen wir bei der Umsetzung – als Berater oder auch als Geschäftsführer auf Zeit. Mal bei einem Modeunternehmen, mal bei einem Maschinenbauer oder auch in einer Fabrik für Porzellanfigürchen. Spannend, oder?
Doch das war nicht das ausschlaggebende Argument, denn “irgendwas mit Medien”, international relations und das Paarungsverhalten von Pantoffeltierchen haben irgendetwas Faszinierendes. Die grundlegenden Argumente waren andere: Erstens: Unser Geschäftsmodell sieht vor, dass wir uns eine eigene Meinung über unsere Klientenunternehmen bilden und diese auch vertreten (dürfen). Wir müssen niemandem nach dem Mund reden. Es ist mir erst spät bewusst geworden, doch das ist ein Luxus, den nicht viele für sich beanspruchen können. Zweitens: Wir übernehmen Verantwortung – machen also buchstäblich das Gegenteil von „Beratung“. Unsere Konzepte sind Grundlage der Finanzierung unserer Klienten und damit bindend. Im Anschluss übernehmen wir Verantwortung für deren Umsetzung – wenn nötig als Geschäftsführer. Drittens: Wir leisten einen wirkungsvollen Beitrag für Gesellschafter, Management und Mitarbeiter. Mit einer Truppe von 80 Leuten retten wir jedes Jahr tausende Jobs und damit die wirtschaftliche Existenz der Familien, die daran hängen. Das schafft eine echte Zufriedenheit und einen tieferen Sinn der eigenen Arbeit.
Doch das Beste daran ist, dass all das in einem Team passiert, das wirklich versteht, was Team bedeutet: Orientierung an den individuellen Stärken, kompromisslose Kooperation und authentische Charaktere, mit denen auch ein langer Abend im Projektbüro Spaß macht. Der klare Exzellenzanspruch an Ergebnisse und Kollegen sowie die hohe Dynamik in der persönlichen Weiterentwicklung sind für mich angesichts der oben genannten Argumente nur Hygienefaktoren – sie sind in jeder Funktion, die ich in Betracht ziehe, grundlegende Voraussetzung.
