Restrukturierung: Das Klischee vom Berater mit dem Rotstift

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Insider-Interview: Felix Schwabedal, Partner bei Struktur Management Partner, berichtet von seinen persönlichen Erfahrungen in der Restrukturierungsberatung.

Sportliche Dienstwagen, internationale BusinessflĂŒge und glĂ€serne AufzĂŒge. Junge Berater haben heute zurecht viel wertvollere Ziele. Denn wer in der Beratungsbranche erfolgreich einsteigen will, muss insbesondere soziale Kompetenzen, klare Kommunikation und schlĂŒssige Konzepte mitbringen. Felix Schwabedal, Partner bei Struktur Management Partner, beschreibt das Anforderungsprofil an Berufseinsteiger.

Beim Thema Restrukturierung ist das Klischee vom Berater, der mit dem Rotstift agiert, noch lebendig. Wie dick muss das Fell sein, um Entscheidungen mit dem Rotstift treffen zu können?  

Mir ist das Klischee wohlbekannt. Und es ist berechtigt. Entscheidend ist aber, dass wir kurzfristige Kostenmaßnahmen nur zu einer Stabilisierung des Unternehmens nutzen. Sie sind Bestandteil eines wertorientierten Wachstumskonzeptes. Damit muss unser Fell nicht dicker sein, als das eines sehr guten Arztes.

Erfolgsfaktoren

Entscheidend fĂŒr den Erfolg waren: Ein schlĂŒssiges Konzept, eine einfache, menschliche, empfĂ€ngerorientierte Kommunikation, aber vor allem eine klare (Team-)FĂŒhrung, die sich konsequent an stabilen Prinzipien orientiert hat: IntegritĂ€t, Verantwortung und Wirkung. Damit wurden wir berechenbar und gewannen das Vertrauen der Mitarbeiter.

Warstory: Erfolgreiches Restrukturierungsprojekt

Auf meinem aktuellen Projekt hat der Gesellschafter von heute auf morgen den langjĂ€hrigen CEO entlassen und wir ĂŒbernahmen die Position fĂŒr den Zeitraum des Turnarounds. Der CEO hatte gepredigt, dass nur Wachstum das Überleben sichern wĂŒrde. Doch das Gegenteil war der Fall. Wir stoppten die fehlgeleiteten Initiativen und leiteten konsequent die Konsolidierung ein. FĂŒr die Mitarbeiter, die an den alten CEO geglaubt hatten, war der logische Schluss: wir liquidieren das Unternehmen. Ohne Sozialkompetenz wĂ€re ein Teufelskreis aus Angst, Misstrauen, Feindseligkeit und Blockade entstanden, der tatsĂ€chlich zur Liquidation gefĂŒhrt hĂ€tte. Doch es kam anders: die Verluste reduzierten sich innerhalb von drei Monaten um Millionen. Das war die Grundlage dafĂŒr, dass wir in weiteren drei Monaten einen Investor fanden, der das Unternehmen heute entlang des wertorientierten Wachstumskonzepts mit Investitionen in Personal und Anlagen weiterentwickelt.

Berater sitzen mit dem Kunden in einem Boot. Was sind hĂ€ufige Fehler im Umgang mit Kunden und wie sollten Einsteiger definitiv nicht auftreten? 

Wir kommen hĂ€ufig in Unternehmen, die bereits einige Beratungsprojekte ĂŒber sich haben ergehen lassen. Die Mitarbeiter berichten von affektierten Besserwissern, die sich auf SchwĂ€chen und Fehler stĂŒrzten, sich daran hochzogen und in wunderschön aufbereiteten Konzeptpapieren vermeintlich schlaue Empfehlungen abgaben. Und „trotzdem“ stehen die Unternehmen meist kurz vor der Insolvenz. Dieses Verhalten ist weit verbreitet, aber wenig effektiv. Zum einen konzeptionell: aus dem Abstellen von SchwĂ€chen entstehen keine StĂ€rken. Zum anderen managerial: aus mangelnder WertschĂ€tzung folgt Ablehnung fĂŒr das Konzept – egal wie gut es ist. Der SchlĂŒssel ist gegenseitiger Respekt. Vor der Lebensleistung des Unternehmers, der Fachkenntnis der GeschĂ€ftsfĂŒhrung, dem Handlungsdruck des Mittelmanagements, dem Leistungsdruck der Operativen und vor der StabilitĂ€t des Unternehmenskerns. So gewinnen Sie Akzeptanz fĂŒr Analysemethoden, Offenheit gegenĂŒber ĂŒberraschenden Ergebnissen und UnterstĂŒtzung fĂŒr ein neues Konzept. Und so schreiben sich nicht nur bessere Konzepte – sie lassen sich auch so umsetzen.

Insider-Tipp:

Die Einblicke in die Restrukturierung machen dich neugierig und du ĂŒberlegst, erste Erfahrungen in diesem Bereich zu sammeln? Dann informiere dich ĂŒber Praktika und den Direkteinstieg bei Struktur Management Partner.
 

Einstiegsmöglichkeiten

Junge Berater und Beraterinnen werden oft ins kalte Wasser geworfen. Wie sollen angehende Berater mit dem Scheitern umgehen?

Junge Kollegen ins kalte Wasser zu werfen ist weit verbreitete Praxis – und das machen auch wir so. Nichts fördert das Potenzial unserer jungen Kollegen besser zutage als Verantwortung fĂŒr echte Herausforderungen. In der Personalentwicklung heißt das „erkenntnisorientiertes Lernen“ und ist erwiesenermaßen die effektivste Art der Weiterentwicklung. Deshalb sind unsere Kollegen bereits mit Anfang 30 ausgebildet zum GeschĂ€ftsfĂŒhrer fĂŒr bedeutende Organisationen. Dass hierbei Fehler passieren, ist nicht nur menschlich, sondern Grundlage der dynamischen Entwicklung. Entscheidend ist der richtige Umgang damit, den wir ĂŒber unsere 30-jĂ€hrige Firmengeschichte kultiviert haben. Unsere jungen Kollegen spĂŒren immer einen Rettungsring im kalten Wasser, die erfahrene Teamkollegen rechtzeitig und hilfsbereit auswerfen. Die SMP interne Wikipedia ist nicht nur umfassend und jederzeit fĂŒr alle verfĂŒgbar, sondern wird auch stetig von unseren fĂŒnf Competence-Centern weiterentwickelt. Mehr als 20 interne Seminare sichern einen systematischen Einstieg und eine stetige Weiterentwicklung. Zudem tragen Coachings und externe Seminare dazu bei, dass jeder Kollege fachlich wie persönlich gefördert wird. DarĂŒber hinaus haben wir eine ausgefeilte QualitĂ€tssicherung, die dafĂŒr sorgt, dass Fehler rechtzeitig entdeckt und nicht zu SchĂ€den werden. Und durch kollegiales und direktes Feedback sorgen wir dafĂŒr, dass jeder weiß, wo er steht und wie er den nĂ€chsten Schritt macht. Wir lassen junge Kollegen nicht "scheitern" - wir entwickeln sie weiter!

Warstory: Fehler in der Businessplanung

Gerade zu Anfang meiner Karriere habe ich selbst viele Fehler gemacht. Ich erinnere mich zum Beispiel an eine Unternehmensplanung, bei der ich einige Wachstumsinitiativen doppelt, teilweise dreifach in die Businessplanung ĂŒbernommen habe. Das Ergebnis war eine Wachstumsstory, die die von Apple locker in den Schatten gestellt hĂ€tte. Nur dass es sich um einen notleidenden Maschinenbauer im Schwarzwald handelte. Der Projektleiter entdeckte den Fehler sofort. Das war mir nicht nur verdammt peinlich – die Korrektur hat meinen Projektleiter und mich eine Nachtschicht gekostet. Aber noch in dieser Nacht haben wir im ProjektbĂŒro schon wieder herzlich darĂŒber gelacht und ĂŒber einen schnellen IPO an der NASDAQ gewitzelt. Ich bin ĂŒberzeugt, dass solche Fehler in Startups die Regel sind – nur dass es da keiner merkt, das Geld plötzlich nicht mehr reicht und das Unternehmen liquidiert wird. Da lacht dann sicher keiner mehr. Mein Ratschlag an junge Berater: seid mutig, offen und lacht viel. Am besten ĂŒber Euch selbst. 

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Inhalt

  1. Einleitung: Restrukturierung in der Beratung
  2. Einstieg bei Struktur Management Partner

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