Drei Berater:innen von Haselhorst Associates berichten von ihren spannendsten Projekten der letzten Jahre.

JOHANN GEORG VON HÜLSEN ist PARTNER bei HASELHORST ASSOCIATES in Starnberg. Der DIPLOM-KAUFMANN hat an der Universität Tübingen und der European School of Management in Paris, Oxford und Berlin studiert und ist 2016 bei Haselhorst eingestiegen. Seine Beratungsschwerpunkte sind Restrukturierung, Working Capital, Projektmanagement und Strategie.

SABRINA HIRNIAK ist PROJEKTMANAGERIN bei HASELHORST ASSOCIATES. Sie hat in Konstanz WIRTSCHAFTSSPRACHEN ASIEN UND MANAGEMENT studiert
und ihre Sprachkenntnisse an der
Shanghai Jiao Tong Universität
vertieft. Seit ihrem Einstieg bei
Haselhorst im Jahr 2010 sind ihre
Beratungsschwerpunkte Restrukturierung, Finanzierung, Strategie und Controlling

DR. MAXIMILIAN EBERL ist
PROJEKT-MANAGER bei
HASELHORST ASSOCIATES.
Er hat an der Universität der Bundeswehr in München WIRTSCHAFT- UND ORGANISATIONSWISSENSCHAFTEN studiert und dort 2018 promoviert. Bei Haselhorst, wo er 2018 eingestiegen ist, fokussiert er sich auf Wirtschaft und Organisationswissenschaften
und das Projektmanagement

SQ: Welches Projekt Ihrer bisherigen Laufbahn war das spannendste?

Johann Georg: Die Restrukturierung und Werksverlagerung für einen internationalen Automobilzulieferer.

Maximilian: Jedes Projekt ist auf seine eigene Art spannend und interessant. Rückblickend ist ein Highlight meiner Karriere sicherlich auch das bisher längste Projekt. Mit einer Laufzeit von deutlich über zwei Jahren haben wir einen namenhaften internationalen Tier 1 Automobilzulieferer restrukturiert.

Sabrina: Ich kann mich nicht auf eines festlegen, jedes Projekt hatte seine Highlights! Bei einem großen internationalen Stahlkonzern habe ich die komplette Prozesslandschaft aufnehmen dürfen. Für ein großes Meinungsforschungsinstitut habe ich einen Konzept- und Umsetzungsplan für die strategische Neuausrichtung der Tochtergesellschaften in Europa erarbeitet.

SQ: Was hat diese Projekte so besonders gemacht?

Johann Georg: Die persönliche Verantwortung und Vielfalt der Themen. Dabei ging es nicht nur um die beraterische Begleitung der Verlagerung, sondern auch um die rechtliche und steuerliche Ausgestaltung, die Vorbereitung aller arbeitsrechtlichen Themen, die Neuplanung der Produktionsprozesse bis hin zur operativen Umsetzung in verantwortlicher Position.

Maximilian: Die exogen herbeigeführte Dramatik dieses Projektes wird mir sicherlich lange in Erinnerung bleiben. Nach der initialen Krise im Jahr 2018 haben wir als CRO mit einem Team an Beratern das Unternehmen stabilisieren können und einen entscheidenden Schritt in Richtung Turnaround machen können. Anfang 2020 brachte die Corona-Pandemie neue Herausforderungen für die Zulieferindustrie mit sich. Auch hier haben wir das Unternehmen souverän durchgesteuert und von den OEMs dafür sehr positive Resonanz erhalten. Gerade stabilisierte sich der Markt trotz Corona-Pandemie, da traf die Automobilindustrie die Halbleiterkrise mit diversen Werksschließungen der OEMs. Erneut, also zum dritten Mal innerhalb eines Projekts sind wir in einen Krisenmodus gegangen – das ist definitiv etwas sehr Besonderes.

Sabrina: Neben anderen Projekten waren diese beiden o.g. hochspannend, aufgrund der verschiedenen Persönlichkeiten, der Internationalität und vielfältigen und unterschiedlichen Thematik. 

SQ: Welche speziellen Herausforderungen haben Sie persönlich bei diesen Projekten gemeistert?

Johann Georg: Den Spagat zwischen der Realisierung der strategischen Ideen und dem operativen Management sowie den ganz persönlichen Sorgen der Mitarbeiter:innen. Darüber hinaus die Koordination der unterschiedlichen Interessen – der Kundenzentrale in Frankreich und dem operativen Management vor Ort in Deutschland bzw. Österreich.

Maximilian: Einen langen Atem zu haben, war sicherlich in diesem Projekt die größte Herausforderung. Die „Schönwetter-Berater“ aus Strategie und Marketing sind meist Sprinter mit sehr kurzen Projekten. Wir als Restrukturierungsberater laufen auch gerne einen Halbmarathon mit Projektlaufzeiten von 12 bis 18 Monaten. In diesem Projekt steuern wir aufgrund der schwierigen Marktsituation mit zwei exogenen Ereignissen großer Tragweite deutlich auf die Marathon-Distanz zu. Wie in jedem Marathon muss man dafür mental stark sein und auch aus dem Nichts neue Motivation schöpfen.

Sabrina: Eine der größten Herausforderungen ist fast immer, so gut im Thema eingearbeitet zu sein, dass man schnell auf kurzfristige Adhoc-Anfragen (Berichte, Meetings, Bewertungen etc.) reagieren kann, aber den eigentlichen Fokus nicht verliert.

In angespannten Zeiten kann ein falsch eingesetztes Zucken mit der Augenbraue
schon ein Feuer in der Gerüchteküche des
Unternehmens anfachen.

SQ: Gab es auch Punkte, an denen Sie nicht weiterkamen?

Johann Georg: Schwierige Punkte gab es natürlich. Aber es gab auch immer Lösungsmöglichkeiten – auch wenn dafür hin und wieder Kompromisse notwendig waren zwischen dem ursprünglichen Plan und der faktischen Machbarkeit.

Maximilian: Nicht weiterzukommen ist keine Option. Es gilt den zu diesem Zeitpunkt optimalen Weg für und mit dem Kunden zu finden. Ein Punkt, an dem wir intensiv gearbeitet haben, ist sicherlich die motivationale Ebene im Kundenteam. Krisen gehen natürlich an den Mitarbeiter:innen des Kunden nicht spurlos vorbei. Hier ist viel Motivationsarbeit gefragt, um gemeinsam das große Ziel des Turnarounds zu erreichen.

Sabrina: Wenn kein Veränderungs- und Kooperationswille auf Kundenseite besteht, gibt es keine Chance, weiterzukommen.

SQ: Welche Learnings konnten Sie daraus mitnehmen?

Johann Georg: In der Ruhe liegt die Kraft – auch in turbulenten Projektphasen.

Maximilian: Ich möchte mich auf ein Key-Learning beschränken. Als Restrukturierungsberater sollte man von Haus aus eine große Ausgeglichenheit und Ruhe an den Tag legen – auch in fordernden Situationen. Bei diesem Mandat hat sich das deutlich gezeigt. Mit jedem weiteren kritischen Markteinfluss hat die Belegschaft uns als Berater:innen als persönliche Kalibrierung für das eigene Comfort-Level genutzt. In solchen angespannten Zeiten kann ein falsch eingesetztes Zucken mit der Augenbraue oder eine Unsicherheit in der Stimme schon ein Feuer in der Gerüchte­küche des Unternehmens anfachen. Es braucht also eine ausgeprägte Contenance in jeder Situation – sicherlich etwas, was ich aus diesem Projekt mitnehmen werde.

Sabrina: Wie aus den anderen Fragen: Fokus nicht verlieren, gutes Team, Überzeugungskraft.

SQ: Welche Art von Team braucht es, um ein solches Projekt zum Erfolg zu bringen?

Johann Georg: Bislang habe ich immer gute Erfahrungen gemacht, wenn die Mischung gestimmt hat – wenn alle dieselben Stärken und Fähigkeiten haben, ist ein Team nur einseitig gut. In einem solchen Projekt sind aber verschiedene Facetten wichtig.

Maximilian: Restrukturierung ist die Königsklasse der Beratung, extrem diverse Themenfelder und hoher Handlungsdruck. Da braucht es Zusammenhalt und gegenseitige Motivation im Team, gepaart mit einem klaren Zielverständnis und einem holistischen Verständnis für das Kundenunternehmen. Nur mit einem solchen Berater:innen-Team kann der Kunde wieder auf den Erfolgspfad geführt werden.

Sabrina: Verlässlichkeit und Offenheit; Themen (auch „dumme“ Fragen) müssen direkt angesprochen werden bzw. angesprochen werden können; als PM muss ich mich auf die Analyse/Auswertungsergebnisse verlassen können, sie müssen dann fertig sein, wenn sie gebraucht werden und in der entsprechenden Qualität; Vertrauen in die Teammitglieder ist dafür erforderlich; Offenheit fördert dies.

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