Interview mit Markus Isermann, Personalleiter bei SMP

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Markus Isermann im Interview mit der consulting career lounge

Markus Isermann

Viele Vorurteile, die dem Beruf des Unternehmensberaters entgegenschlagen, beziehen sich darauf, dass „die Folienmaler“ mal eben in ein Unternehmen kommen, Personal freisetzen, damit Kosten einsparen und schnell wieder verschwinden. Diese Sicht hĂ€lt sich seit Jahrzehnten hartnĂ€ckig. Insbesondere Berater im Restrukturierungsumfeld, die zum Einsatz kommen, wenn eine akute Ergebnis- oder LiquiditĂ€tskrise vorliegt, sollten diesem Bild am ehesten entsprechen. Dass Turnaround Management jedoch weit mehr ist als Kostensenkung durch Personalabbau, erklĂ€rt Markus Isermann im Interview mit der consultant career lounge. 

Herr Isermann, wie haben Sie persönlich den Weg in die Restrukturierungsberatung gefunden – einem Segment, dem man gerne das Image des TotengrĂ€bers zuspricht? 

TatsĂ€chlich indem ich mit einem der Partner von Struktur Management Partner, Herrn Dr. Grabow, gemeinsam auf dem Podium des Absolventenkongresses 2011 saß und in wenigen Minuten enorm viel gelernt habe: unter anderem, dass Turnaround-Management TotengrĂ€ber ĂŒberflĂŒssig, Unternehmen ĂŒberlebensfĂ€hig und fit fĂŒr die Zukunft macht. Als ich dann auch noch feststellte, dass die TeamatmosphĂ€re der Beraterteams so kollegial und teamorientiert ist, wie ich es schĂ€tze, war mein Interesse vollends geweckt. 

Welche Vorurteile zum Beruf des Restrukturierungsberaters haben sich aus Ihrer Sicht bestĂ€tigt, welche können Sie klar ausrĂ€umen? 

Ich will mit dem AusrĂ€umen anfangen: Restrukturierungsberater sind keine gewissenlosen Zeitgenossen, die auf Kosten Dritter Unternehmen gesundschrumpfen, damit die Kapitalgeberseite mehr Geld verdienen kann. Vielmehr geht es darum, Unternehmen gesund und erfolgreich zu machen. Dann haben alle Stakeholder etwas davon: Mitarbeiter behalten ihre ArbeitsplĂ€tze, Kreditgeber erhalten Zins und Tilgung, GeschĂ€ftspartner erlangen geordnete GeschĂ€ftsbeziehungen und Gesellschafter profitable Anteile zurĂŒck. Richtig ist, dass Berater im Allgemeinen und Restrukturierungsberater im Besonderen zu Anfang eines Projektes oft von Mitarbeitern des beratenen Hauses gefĂŒrchtet werden. Das Ă€ndert sich in den Projekten von SMP regelmĂ€ĂŸig sehr schnell. Gerade die Mitarbeiter unserer Kunden erkennen den Kompetenzzuwachs durch SMP, der die Chancen einer kĂŒnftig positiven GeschĂ€ftsentwicklung dramatisch steigert. Das Vorurteil, dass in der Restrukturierungsberatung hart und viel gearbeitet werden muss, habe ich natĂŒrlich bestĂ€tigt gefunden. Hier ist es wie im Rettungsdienst: wer dieses Berufsbild anstrebt, muss wissen, dass wir es oft mit Ausnahmesituationen zu tun haben, in denen der Faktor Zeit die entscheidende Rolle spielt. Meine Devise hierzu ist: man lernt in kurzer Zeit so enorm viel, es ist zuvorderst ein außergewöhnliches Investment in eine hervorragende Karriere. Andererseits versuchen wir durch effektives Projektmanagement und hohe Freiheitsgrade vermeidbare Belastungen unserer Berater auch wirklich zu vermeiden. Schließlich ist unser Teilzeit-90 %-Modell ab der Stufe Senior Consultant der Renner. 

Die aktuelle Konjunktur ist in Deutschland trotz aller Krisen weltweit relativ robust. Kein gutes Umfeld fĂŒr Restrukturierungsberater
. 

SMP versteht sich als Spezialist fĂŒr Umbruchsituationen. Diese zu managen, ist unsere Kernkompetenz. Dazu zĂ€hlt neben dem Turnaround-Management auch das Wachstumsmanagement. Und die Zyklen dieser beiden Bereiche sind durchaus gegenlĂ€ufig. FĂŒr uns entscheidend ist aber, dass ein nicht geringer Teil unseres BeratungsneugeschĂ€ftes durch Empfehlungen von GeschĂ€ftsfĂŒhrern und VorstĂ€nden zustande kommt, die uns in den letzten Jahren in der Arbeit erlebt haben. Dies trĂ€gt zu einem robusten Auftragsvolumen bei, das von der Konjunktur im Restrukturierungsbereich unabhĂ€ngig ist. 

Was sind Ihre derzeitigen Rekrutierungsziele bei Struktur Management Partner? 

Wir wollen in diesem Jahr 20 – 25 neue Mitarbeiter einstellen und zusĂ€tzlich bis zu 10 Praktikanten die Gelegenheit geben, uns und unser Business kennen zu lernen. 

Welche Qualifikationen sind fĂŒr den Beruf des Restrukturierungsberaters unabdinglich? 

Ohne finanzwirtschaftliche Kompetenz geht es in der Restrukturierungsberatung sicherlich nicht. Auch unsere auf leistungswirtschaftliche Themen spezialisierten Berater benötigen ein generalistisches Know-how in der Finanzwirtschaft. Schlicht formuliert: ein Berater, der im Bereich Operations Maßnahmen vorschlĂ€gt, muss auch in der Lage sein, die Auswirkungen auf Ergebnis und LiquiditĂ€t zu quantifizieren. DarĂŒber hinaus sind sehr gute AnalysefĂ€higkeiten, VerstĂ€ndnis fĂŒr – sich verĂ€ndernde – MĂ€rkte und GeschĂ€ftsmodelle und natĂŒrlich eine sehr hohe Sozialkompetenz erforderlich. Denn Berater in der Restrukturierung kommunizieren 360° mit allen Stakeholdern.

Gibt es darĂŒber hinaus die Struktur-Management-Partner-DNA? 

Jedenfalls bildet sich im Laufe der Zeit die oder der typische SMP-Berater/in heraus. Unsere Überzeugung ist: Konzepte, die nicht umgesetzt werden, sind nicht viel wert. Deshalb sind wir strikt auf Umsetzung ausgerichtet. Lieber wenige erste Maßnahmen konsequent und nachvollziehbar realisieren, als Vieles beginnen und im Sande verlaufen lassen. Außerdem erarbeiten wir die Konzepte mit unseren Kunden zusammen und realisieren sie gemeinsam. SMP-Berater sind kollegial und teamorientiert. Mit einer EllenbogenmentalitĂ€t ist man bei uns schneller wieder draußen, als man reingekommen ist. 

Wie sehen die typischen Projekte bei Ihnen aus und was kann daran fĂŒr zukĂŒnftige Mitarbeiter spannend sein? 

Wieder in Bildern gesprochen: bei uns wird man betriebswirtschaftlicher ZehnkĂ€mpfer. Wegen unseres notwendig ganzheitlichen Beratungsansatzes sind die Themen entsprechend vielfĂ€ltig. Ein typisches Analyseprojekt sieht so aus, dass ein Team aus einem Partner, einem Projektleiter und zwei bis vier Consultants von der Wettbewerbsanalyse ĂŒber eine Bewertung des GeschĂ€ftsmodells bis hin zur integrierten GeschĂ€ftsplanung alle finanz- und leistungswirtschaftlichen VerhĂ€ltnisse analysiert, Potenziale identifiziert und Hebel quantifiziert. Das Spannende hieran ist die Vielseitigkeit der fachlichen Themen ebenso wie die Vielfalt der Firmen und Branchen, die man kennen lernt. In der Realisierung arbeiten unsere Berater hands on mit und ĂŒbernehmen oft interimistisch die konkreten Aufgaben zur Umsetzung bzw. leiten die Mitarbeiter des Auftraggebers an, diese Kompetenzen aufzubauen. Wer das einige Jahre gemacht hat, hat tatsĂ€chlich die Qualifikation eines GeschĂ€ftsfĂŒhrers im Mittelstand erworben. Was kann es Spannenderes geben? 

Wie gehen Ihre Berater mit dem hohen Maß an Verantwortung um, das damit einhergeht? 

Sehr gewissenhaft, aber auch analytisch und vor allem professionell. Ein Beispiel: Teil unserer Analyse ist die Darstellung der von uns so genannten Werterzeuger und Wertvernichter, sprich womit verdient das Unternehmen Geld, womit vernichtet es Geld. Sind die Wertvernichter beschrieben, stellt sich natĂŒrlich unmittelbar die Frage, was zu tun ist: Preise erhöhen? Kosten senken? Wertvernichter aufgeben? Die verschiedenen Möglichkeiten werden mit dem Auftraggeber und vor allem mit seinen Fach- und FĂŒhrungskrĂ€ften diskutiert und abgewogen. Wenn sich in einem so beschriebenen, ordentlichen und transparenten Verfahren herausstellt, dass es keine Alternative zur Aufgabe bestimmter Produktlinien gibt, dann können alle Beteiligten auch gut ertragen, dass zum Beispiel signifikant KapazitĂ€ten und damit auch ArbeitsplĂ€tze abgebaut werden mĂŒssen. Das zeigen unsere Projekte immer wieder. 

Welche KarriereverlĂ€ufe haben Sie bisher von ehemaligen Beratern Ihres Hauses beobachtet – sind hier Muster zu erkennen? 

Wir werben auf unserer Homepage damit, unsere Mitarbeiter zum GeschĂ€ftsfĂŒhrer im Mittelstand auszubilden. Vor kurzem hatten wir unser jĂ€hrliches Alumni-Treffen in Köln und man konnte zweierlei sehr schön beobachten: Erstens: es stimmt, dass SMP-Berater, die fĂŒnf oder mehr Jahre bei uns waren, regelmĂ€ĂŸig GeschĂ€ftsfĂŒhrer im Mittelstand geworden sind oder gehobene FĂŒhrungsaufgaben in grĂ¶ĂŸeren Unternehmen bekleiden. Zweitens: der Spirit of SMP lebt in den Alumni fort. Obwohl ich viele ehemalige Kollegen dort erst kennengelernt habe, stellte sich das GefĂŒhl der Bekanntheit und der Zugehörigkeit ein. Das hatte ich nicht erwartet und finde ich ein starkes Zeichen. 

Was möchten Sie Bewerbern mit Interesse an einer Karriere in der Unternehmensberatung grundsĂ€tzlich mit auf den Weg geben, was sollten sie beachten? 

Ich habe in meiner aktiven Karriere als Unternehmensberater genauso wie als Personalleiter in der Unternehmensberatung viele hundert Berater der unterschiedlichsten Beratungsbranchen und BeratungshĂ€user kennengelernt und darf die Summe daraus als Empfehlungen formulieren: Erstens: wer gut ist, hat es weder nötig, arrogant zu sein, noch Macht einzusetzen statt guter Argumente. Zweitens gebe ich gerne den Leitsatz meines ersten Chefs in der Beratung wieder, nĂ€mlich „4M“: Man muss Menschen mögen. Schließlich drittens: wer Sinn stiftet, bekommt viel zurĂŒck. Struktur Management Partner leistet ganz entscheidende BeitrĂ€ge zur Existenzsicherung unserer Kunden und ihrer Mitarbeiter. Und das gibt der Arbeit unserer Berater einen tieferen Sinn. 

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