Karriere bei
Struktur Management Partner

Vom Kristall-Aschenbecher zur Zoom-Konferenz

Consulting Talk in der 20.jährigen Jubiläumsausgabe von squeaker:
Im Interview reflektieren Dr. Hans-Joachim Grabow (59, Senior Advisor bei Struktur Management Partner) und Maximilian Weiler (26, Consultant) die Beratung zur Jahrtausendwende. Im dritten Teil gibt Jan Rodig einen Ausblick auf die Zukunft der Beratung.

Viel Spaß beim Lesen!

Dr. Grabow: Ich lerne seit 30 Jahren jedes Jahr junge und ambitionierte Absolvent:in nen von erstklassigen Universitäten kennen – und es hat sich Einiges getan. Die Veränderungen haben sich in kleinen Schritten und kaum merklich vollzogen. Gerade des halb freue ich mich darauf, mit Ihnen ein Blitzlicht auf die Vergangenheit zu werfen. Auf die Zeit der einfachen Dreisätze, verrauchten Besprechungsräume, aber auch die der Mystik und Klischees um Beratungen, Berater:innen und exklusive Tools, die es schon damals gab.

Max: Wie war damals Ihr Weg in die Beratung im Vergleich zu heute? 

Dr. Grabow: Zufall. Also nicht die Art von gelenktem Zufall, die Sie heute als Zufall beschreiben würden: Jobbörsen, Karriereberatung, Webseiten, Youtube-Influencer, Kununu, Online-Foren, nationale und internationale Rankings. Nein. Bei mir war es Zufall im engeren Sinne. Ein befreundeter Wirtschaftsprüfer erzählte mir während meiner Jobsuche Anfang der 90er von zwei Typen, die eine Unternehmensberatung für Restrukturierung gegründet hätten: damals „Struktur & Management“. Bis zum Bewerbungsgespräch waren das so ziemlich die einzigen Informationen, die ich hatte: die Namen der Gründer, des Unternehmens und eine sehr vage Vorstellung davon, was ein Unternehmensberater so macht. Adresse und Telefonnummer habe ich bei der Post in einem überregionalen Telefonbuch recherchiert. Im Interview hatte ich zwei Stunden, mir persönlich ein Bild von den beiden Gründern und ihrem Beratungsansatz zu machen, und durfte mich zudem auf dem „Bewerberstuhl“ grillen lassen. Bis heute unvergessen die Antwort eines der Gründer auf meine blauäugige Frage, was man denn so als Berater beherrschen müsste. Er sagte, dass es schon hilfreich sei, wenn man den Dreisatz beherrsche und mit Messer und Gabel essen könne. Auf dieser Informationsbasis habe ich dann die Entscheidung getroffen, die die nächsten 30 Jahre meines Lebens geprägt hat. Und kaum zu glauben: es hat funktioniert! Deshalb habe ich in den späteren Bewerbungsgesprächen auch nicht so viel über Cases diskutiert, sondern gerne den Mindset der Bewerber unter die Lupe genommen. Einen jungen Kollegen mit Interesse für Geschichte habe ich z. B. Ende der 90er Jahre auch deshalb eingestellt, weil er mir im Bewerbergespräch spontan und glasklar darlegen konnte, inwiefern der Vertrag von Versailles dem Ausbruch des zweiten Weltkriegs Vorschub geleistet hat. Heute ist er Managing Partner bei uns. 

Max: Heutzutage sind Themen wie Digitalisierung oder auch Nachhaltigkeit von zentraler Bedeutung. Welche Themen und Herausforderungen waren zu Ihrer Zeit als Einsteiger aktuell? 

Dr. Grabow: Auch zu der Zeit gab es immer wieder neue Methoden oder „Moden“, die jeweils gerade im Fokus standen. Ein aufkommendes Thema war damals das Re-Engineering, das darauf abzielte, auf Basis von Daten Prozesse effektiver zu gestalten. Man könnte das auch als Beginn der Digitalisierung bezeichnen, nur dass es damals im Mittelstand weder Daten gab noch die Möglichkeit, diese auszuwerten. Ein zweites wichtiges Thema war die neu aufkommende Unternehmensbewertung. Zudem entstanden im Rahmen des wissenschaftlichen Management-Diskurses die Anfänge der Balanced Scorecard, und Kotter thematisierte Ende der 90er Jahre erstmals Fragen zum Change Management. Die Themen sind noch gar nicht so alt und so reif, wie sie Ihnen erscheinen mögen. 

Max: Wie war damals denn die technische Umsetzung in den Projekten? Waren PowerPoint und Excel schon im Einsatz? 

Dr. Grabow: Es gab erste Grafik-Programme, mit denen aber auch nur die Grafiker umgehen konnten. Wir haben auf Papier gemalt, an professionelle Grafiker gefaxt und die Grafiken dann per Fax oder Kurier zurückerhalten. So kostete jede Korrekturschleife 3-4 Tage. Und auch mit Excel war es anders: eine Datenmenge mit 1.000 Datenpunkten war „komplex“ und „riesig“. Wir mussten zum Teil Externe beauftragen, die Daten aus den „riesigen“ Datenbanken extrahieren konnten. Wenn dabei die falschen Daten herauskamen (was wir häufig erst gemerkt haben, nachdem wir die ersten Analysen erstellt und plausibilisiert hatten), ging der Spaß von vorne los. Auch die Verarbeitung war sehr zeitaufwändig: Eine einfache Formel über ein paar Tausend Zeilen hat gerne ein bis zwei Stunden gerechnet – ohne die regelmäßigen Abstürze von Excel. Das passierte damals sehr häufig und hat mich als Nicht-Excel-Experten ziemlich genervt, da in Folge „…version283.xls“ keine Seltenheit für eine einfache Analyse war.

Max: Wie hat sich das Thema der Work-Life-Balance entwickelt?

Dr. Grabow: Work-Life-Balance? Anfang der 90er war das ein Fremdwort. Zum Jahrtausendwechsel war es zwar bekannt, aber nicht wirklich salonfähig. Nacht- und Wochenendarbeit war nicht Ausnahme, sondern Regel. Themen wie Familie und Hobbies waren weit, weit weg – typischerweise war damit auch die Verweildauer in Beratungen mit zwei bis vier Jahren sehr kurz. Es wurde gearbeitet, bis man fertig war – im engeren Sinne. Das hat sich, zumindest bei uns, um 2010 herum langsam gedreht und dann vor fünf, sechs Jahren sehr dynamisch und grundlegend verändert. Drei wenige und einfache Einsichten haben dazu geführt. Erstens: Müdigkeit verschlechtert die kognitiven Fähigkeiten sowie die Kommunikation und lässt den Willen erlahmen. Wirklich bahnbrechende Ergebnisse erzielen wir ausgeschlafen und positiv aufgeladen. Zweitens: Wir investieren unheimlich viel in die Ausbildung und in die Entwicklung unserer Kollegen. Es war schlichtweg unproduktiv, sie gehen zu lassen, sobald wir nach drei bis vier Jahren mit ihrer Ausbildung annähernd fertig waren. Und drittens: Das Leben ist zu wertvoll und zu kurz, um es in einem Umfeld von negativem Stress zu verbringen. Ja, Diamanten benötigen für ihre Entstehung auch Druck. Doch wir laden ihn inzwischen positiv auf. Das ist für alle Beteiligten wertvoller und effektiver. Diese Einsicht haben einige Unternehmen bis heute noch nicht – doch werden sie zunehmend von der jungen Generation dafür zurecht abgestraft.

Max: Wenn Sie die vergangenen 20 Jahre Revue passieren lassen, was würden Sie sagen, ist Ihr größtes Learning gewesen? 

Dr. Grabow: In der Universität erhalten wir zu viele, zu tiefe praxisferne Einblicke in die scheinbar unendlichen Fachbereiche der BWL und Managementlehre. Daraus resultiert, dass diese Ausbildung oft eine anspruchsvolle, aber wilde Ansammlung von detaillierten Puzzlestücken ist. Als Master haben wir dann den Stempel des Experten, doch das Gefühl, Laie zu sein. Dieses Gefühl passt. Die Kunst besteht darin, zu lernen, diese Puzzlestücke zu einem konsistenten Ganzen zusammenzusetzen. Denn: Richtiger, aber schwieriger ist es, Unternehmen als kontextbezogene, ökonomische soziale Systeme zu verstehen. Die letzten 30 Jahre haben mich daher viel über die Wechselwirkungen zwischen Finanzen, Geschäftsmodell und Führung gelehrt und ich lerne immer noch täglich dazu. Mein größtes Learning dauert immer noch an.

Max: Wenn Sie die Zeit vergleichen: Was würden Sie sagen, hat sich am stärksten verändert? 

Dr. Grabow: Sicherlich eine ganze Menge: Die datengetriebene Analyse, die ganzheitliche Betrachtungsweise von Geschäfts-  und Managementmodellen, insbesondere aber auch die zunehmende Bedeutung des Change Managements und der Erwartungen der Stakeholder. Von Bedeutung ist sicherlich auch der Kulturwandel in der Beratung selbst und Covid-19-bedingt die neuen Formen der Remote-Kommunikation. Einfacher ist es da, das zu benennen, was sich nicht verändert hat: der Wunsch und die Möglichkeit, Unternehmen und Menschen in schwierigen Situationen zu unterstützen, der Zusammenhalt unter den Kollegen, das Streben nach bestmöglichen Lösungen und Methoden – und, last but not least, mein Taxifahrer zum Flughafen.

Per DeLorean in die Vergangenheit oder New Work genießen?

Consulting Talk in der 20.jährigen Jubiläumsausgabe von squeaker:
Im Interview reflektieren Dr. Hans-Joachim Grabow (59, Senior Advisor bei Struktur Management Partner) und Maximilian Weiler (26, Consultant) die Beratung zur Jahrtausendwende. Im dritten Teil gibt Jan Rodig einen Ausblick auf die Zukunft der Beratung.

Viel Spaß beim Lesen!

Max: Wenn ich mir vorstelle, was sich in den letzten Jahren alles verändert hat, würde ich einiges dafür geben, mal für eine Woche in die Welt von damals einzutauchen. Aber bitte auch nicht viel länger, denn ich bin mit der aktuellen Situation und Zeit sehr zufrieden. 

Dr. Grabow: Wir stammen aus zwei verschiedenen Generationen und trotzdem verbindet uns der gleiche „Purpose“, warum wir morgens aufstehen: Unternehmen aus schwierigen Situationen in eine bessere Zukunft zu helfen! Warum haben Sie sich für die Restrukturierungsberatung entschieden? 

Max: Die Restrukturierungsberatung empfinde ich als äußerst herausfordernd und deshalb besonders lehrreich. Einerseits müssen oft harte Entscheidungen getroffen und absolut überlebensnotwendige Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden. Auf der anderen Seite ist es umso erfüllen der, mit der eigenen Arbeit Unternehmen des deutschen Mittelstands abzusichern, nachhaltig voranzubringen und dadurch Arbeitsplätze zu sichern. 

Dr. Grabow: Wie sind Sie auf SMP aufmerksam geworden und warum haben Sie sich für diesen Einstieg entschieden? 

Max: Aus Ihrer Sicht betrachtet war es kein Zufall. Anders als bei Ihnen war meine Long List tatsächlich auch lang und die Kriterien für die Short List umfangreich und gut recherchiert: Unternehmenskultur, Aufstiegschancen und echte Verantwortung in Projekten, die wirklich etwas bewegen. Ich bin selbst überrascht, wie richtig ich mit meiner Einschätzung lag, die ich mir aus Online-Quellen und Bewerbergespräch gebildet habe. 

Dr. Grabow: Sie sind sozusagen mit dem Thema Work-Life-Balance großgeworden. Wie sind Ihre ersten Erfahrungen bei SMP und Ihre persönliche Einstellung hierzu? 

Max: Teilzeitregelung oder Sabbaticals kommen mir als Vielreisendem sehr entgegen. Zwar kann ich in den ersten zwei Jahren davon noch keinen Gebrauch machen, doch plane ich schon meine erste längere Reise nach dem Berufseinstieg. Außerdem sind die Arbeitszeiten im Vergleich zu vielen Kommilitonen, die in anderen Strategieberatungen oder Investment-Banken angefangen haben, human. 

Dr. Grabow: Die viele Reisetätigkeit ist nach wie vor in unserer Branche präsent – wie gehen Sie aus Ihrer heutigen Sicht damit um und wie wichtig ist Ihnen Nachhaltigkeit?

Max: Ich glaube, hier gibt es doch eine deutliche Veränderung zu vor 30 Jahren. Durch die Covid-19-Krise hat sich die Welt spürbar digitalisiert. Wir arbeiten aktuell wieder größtenteils remote, was Reisezeiten und Hotelaufenthalte deutlich reduziert. Das kommt den Kunden, den Kollegen und auch der Umwelt zugute. Was ich bei meiner Bewerbung nicht auf dem Zettel hatte ist, dass wir unseren CO2-Ausstoß schon seit 2019 extern quantifizieren lassen und vollständig kompensieren. Das ist schon ein Unterschied zu den vielen anderen, die erst jetzt und oft halbherzig mit der Mode gehen. 

Dr. Grabow: Was meinen Sie, was bringt die heutige Generation mit, wovon unsere Branche besonders profitiert? 

Max: Ich finde, meine Generation ist stark in der sozialen Kompetenz und im Change Mindset. Dazu kommt, dass wir als „Digital Natives“ der steigenden Komplexität von Datenanalysen und sich ständig weiterentwickelnden Software-Tools sehr offen gegenüberstehen. Wir haben hier den Vorteil, mit digitalen Themen groß geworden zu sein. 

Dr. Grabow: Meine Karriere begann vor 30 Jahren, Ihre jetzt. Wenn Sie mal weiterdenken: wie stellen Sie sich Ihre Karriere in 30 Jahren und den Weg dorthin vor? 

Max: Zunächst möchte ich natürlich möglichst viel Erfahrung bei und mit SMP sammeln und verschiedene Branchen, Kunden und Aufgaben kennenlernen. Doch die Aussicht, mich in wenigen Jahren Richtung C-Level zu bewegen, war einer der Gründe, mich bei SMP zu bewerben. Ein Großteil der Alumni nimmt schon in vergleichsweise sehr jungen Jahren die Herausforderung einer Geschäftsführung oder Abteilungsleitung an und einige gründen auch ihr eigenes Unternehmen. Und das ist kein Zufall. Ich war überrascht, dass der Claim „Wir bilden dich zum Geschäftsführer aus“ tatsächlich so oft zutrifft. 

Dr. Grabow: Wenn Sie in diese Zukunft schauen, was denken Sie, wird sich in der Beratung verändern?

Max: Wenn ich mir Ihre Geschichte so vor Augen führe, will ich kaum eine Prognose wagen. Ich bin allerdings davon überzeugt, dass Themen wie Digitalisierung, Data Analytics und Nachhaltigkeit eine noch zentralere Rolle spielen werden. Es werden sich neue Technologien durchsetzen, an die sich die Beratungen und auch die Geschäftsmodelle unserer Kunden anpassen müssen. Es ist unglaublich spannend, in einer solchen Zeit des Umbruchs mitzuwirken. Bei SMP heißt das, Verantwortung zu übernehmen und bei unseren Kunden vor Ort diese Change-Prozesse aktiv umzusetzen.

Die Digitalexperten von heute sind die CEOs von morgen!

Consulting Talk in der 20.jährigen Jubiläumsausgabe von squeaker:
Im Interview reflektieren Dr. Hans-Joachim Grabow (59, Senior Advisor bei Struktur Management Partner) und Maximilian Weiler (26, Consultant) die Beratung zur Jahrtausendwende. Im dritten Teil gibt Jan Rodig einen Ausblick auf die Zukunft der Beratung.

Viel Spaß beim Lesen!

SQ: Deine Tochter ist aktuell vier Jahre alt. Wenn sie in 20 Jahren ins Consulting einsteigt, wie sieht ihr erster Arbeitstag wohl aus? 

Jan: Ich würde mich freuen, wenn meine Tochter beruflich etwas ganz anderes ausprobiert als ihre beiden Berater:innenEltern, vielleicht wird sie ja Profi-Surferin oder sowas (lacht). 

Aber um bei Ihrer Frage zu bleiben: Ein vorstellbares Szenario wäre, dass physische Begegnungen etwas so extrem Außergewöhnliches geworden sind, dass sie höchste Wertschätzung signalisieren. Daher trifft man am ersten Arbeitstag die neuen Kolleg:innen ausnahmsweise mal physisch. Vielleicht am Strand? Oder in den Bergen? 

SQ: Wie könnte ein Consultant-Arbeitstag im Jahr 2041 aussehen? 

Jan: In einem extremen Szenario werden unternehmerische Entscheidungen (fast) vollständig autonom von Algorithmen auf Basis künstlicher Intelligenz und leistungsfähiger Quantencomputer getroffen. „Beratungsleistungen“ werden dann ebenfalls durch Algorithmen erbracht.
In einem moderateren Szenario werden zumindest fast alle unternehmerischen Aktivitäten detailliert mit digitalen Daten erfasst. Berater:innen können auf diese Daten remote zugreifen und die meisten Handlungsempfehlungen automatisch generieren. Berater:innen verbringen ihre Zeit dann vor allem mit Business-JudgementFragestellungen, Change Management und (kreativen) Innovations-Workshops, also Dingen, die dann noch nicht automatisierbar sind. 

SQ: Wo arbeitet man und wie kommt man dort hin? 

Jan: Wenn man reist, dann vermutlich viel schneller und hoffentlich viel umweltfreundlicher als heute. Auf Langstrecken könnte das beispielsweise mit einem Hyperloop passieren, auf kürzeren Strecken eher autonom mit emissionsfreien, selbstfahrenden Drohnen oder Taxis. Möglicherweise haben sowohl Kunden als auch Berater:innen gar keine regulären Büros mehr und man trifft sich stattdessen in perfekten Meeting-Locations an schönen Orten, die einfach as-a-service gebucht werden können. Vielleicht klappt es ja auch bis dahin endlich mit dem Teleportieren ;-)

SQ: Wie viele KI-Kollegen sind im Einsatz? 

Jan: Ich bin überzeugt davon, dass alle Consultants dann Experten im Einsatz von künstlicher Intelligenz sein müssen. Zum einen werden solche Tools bewusst eingesetzt werden für Analysen und zur Generierung von Handlungsempfehlungen. Zum anderen wird uns KI sicherlich auch unbewusst zur Seite stehen in Form zahlreicher intelligenter Assistenten, die wir über Sprache steuern und die uns im Berater:innenalltag bei vielen manuellen Tätigkeiten unterstützen – sei es bei der Beschaffung von Daten oder der Buchung einer Reise. Klassische Pyramidenstrukturen von Professional Service Firms müssen dann sicherlich ganz neu gedacht werden. 

SQ: Wie läuft ein Meeting ab? 

Jan: Wahrscheinlich wird es nur noch zu ganz besonderen Terminen echte Meetings geben. Die Regel könnten digitale Meetings auf Basis von Virtual Reality oder Hologrammen werden – zwar virtuell, aber man merkt das nicht mehr wirklich, weil es sich so echt anfühlt. Inhaltlich, denke ich, werden sich Meetings stark verdichten: Wenn wir stärker datengetrieben arbeiten und weniger über Meinungen und Bauchgefühle diskutieren, werden Meetings sicherlich insgesamt weniger werden und kürzer ausfallen.

SQ: Wie viele Stunden arbeitet man am Tag? 

Jan: Vermutlich so viel wie man möchte, um sein Grundeinkommen zu ergänzen und seiner Leidenschaft zu folgen. Arbeit wird aus meiner Sicht deutlich flexibler werden: sowohl was die grundsätzlichen Arbeitsmodelle betrifft als auch bezüglich der Arbeitszeitmodelle. 

SQ: Welche Tools wurden erfunden, die den Job erleichtern? 

Jan: Bis 2041 wird es vermutlich für jede unternehmerische Fragestellung ein digitales Werkzeug für Analysen und teilweise automatische Entscheidungsfindung geben. Schon jetzt entstehen und skalieren bereits zahlreiche spannende Tools und Plattformen, welche die Arbeit von Berater:innen mindestens ergänzen und teilweise auch stark verändern werden, beispielsweise im Bereich Process Mining und Execution Management oder auch im großen Feld Data Analytics. 

SQ: Was erscheint heute total wichtig, über das man in 20 Jahren nicht mal mehr redet? 

Jan: Dienstwagen – hoffentlich (lacht). Und sicherlich werden viele administrative Dinge wie bspw. das Ausfüllen von Timesheets oder die Erledigung von Reisekostenabrechnungen dann von KI-gestützten Tools übernommen oder zumindest vorbereitet. In vielen Beratungshäusern zählt heute auch noch Face-time sehr viel, also die Zeit, die man im Büro ist, unabhängig von der Produktivität. Auch das wird hoffentlich abnehmen. 

SQ: Welche Projekte sind besonders gefragt? 

Jan: Aus meiner Sicht wird wirksame Transformationskompetenz immer wichtiger. Dazu muss man verstehen, wie sich digitale Technologien entwickeln, nämlich exponentiell. Die sogenannte VUCA-Welt beschleunigt sich dadurch immer stärker. Das führt dazu, dass Unternehmen zunehmend schneller in Umbruchssituationen geraten und somit auch immer öfter sehr schnell umsteuern müssen, um zu überleben und auch neue Geschäftschancen zu nutzen. Der entsprechende Handlungs- und Beratungsbedarf wird dramatisch steigen. 

SQ: Welche Ausbildung werden die Berater:innen der Zukunft durchlaufen? 

Jan: Generische Problemlösungsfähigkeiten werden unverändert wichtig bleiben, ebenso soziale Kompetenzen. Technologiekompetenz, also beispielsweise Softwareentwicklung, Umgang mit Machine Learning oder Big-Data-Analysen, wird massiv an Bedeutung gewinnen und vom „nice to have“ zum absoluten „must have“ werden. Darüber hinaus bedeutet ein immer schnellerer technologischer Fortschritt für jeden Einzelnen von uns vor allem die Bereitschaft und Fähigkeit zum lebenslangen Lernen – und entsprechende Resilienz. Lebensläufe werden weniger linear, dafür aber deutlich abwechslungsreicher. Wer die darin liegenden vielfältigen Chancen erkennt und konsequent nutzt, wird eine spannende Zukunft haben. Ich persönlich freue mich auf mehr Vielfalt in unserer Branche!

WACHSE

MIT

UNS!

Unsere Werte

Unser Team-Spirit und unser Erfolg sind nicht das Resultat einfacher Patentrezepte. Sie sind Konsequenz einer Kultur der Kooperation, die sich an Werten orientiert, an denen wir uns messen lassen.

Niemand gibt uns unsere Einschätzung vor – weder Klient noch Empfehler. Wir bilden uns eine eigene Meinung, schärfen sie in offenem Diskurs und vertreten sie, auch wenn es unangenehm ist. Gerade weil zahlreiche, machtvolle und gegensätzliche Interessen an uns zerren, ist Integrität die Voraussetzung für unseren langfristigen Erfolg.

Neben dem Konzept gestalten wir die Umsetzung. Dadurch übernehmen wir Verantwortung für den Erfolg des Turnarounds; eine Eigenart, die für Berater, wie der Name schon sagt, eher unüblich ist. Wir gehen dabei so weit, dass wir in besonders schwierigen Situationen sogar eine Rolle in der Geschäftsführung übernehmen.

Konzept, Kommunikation und Umsetzung bestimmen im Turnaround den Fortbestand unserer mittelständischen Klienten. Damit ist der Beitrag jedes einzelnen Teammitglieds entscheidend und unmittelbar spürbar. Wir gestalten einen umfassenden Wandel entlang des gesamten Geschäftsmodells – kein Stein bleibt auf dem anderen.

Wir bewegen uns im Grenzbereich. Dadurch ist höchste Qualität unerlässlich: unserer Mitarbeiter, unserer Methodik und unserer Führung. Eine Erfolgsquote von über 95%, höchste Auszeichnungen der Fachpresse sowie eine exzellente Reputation belegen, dass wir diesem Anspruch gerecht werden – seit 40 Jahren.

Doch Exzellenz ist nicht. Sie wird gemacht. Durch bewusstes, zielgerichtetes und kontinuierliches Wachstum. Mit diesem Verständnis entwickeln wir uns als Organisation und jeden unserer Mitarbeiter weiter. In den Disziplinen Methodik, Kommunikation und Charakter. Bei verantwortungsvollen Projektaufgaben, effektiven Schulungen und durch aktives Mentoring.

Unser Selbstbewusstsein erwächst aus der Würdigung von Stärken und Erfolgen, aber ebenfalls aus dem Anerkennen der eigenen Unzulänglichkeit, des Zufalls, anderer Perspektiven und einer realistischen Beurteilung des eigenen Beitrags. Bescheidenheit ist damit für uns Grundlage für effektive Weiterentwicklung.

Insbesondere respektieren wir die Leistungen der Unternehmer und Manager, die wir unterstützen. Denn bei Klienten wie bei Kollegen orientieren wir uns an Stärken, nicht an Schwächen und ergänzen uns darin. So entsteht ein Team, in dem es Spaß macht, jeden Tag sein Bestes zu geben.

Ihr Einstieg

Praktikum

Praktikanten sind unsere Kollegen von morgen. Wir binden Sie unmittelbar als vollwertiges Teammitglied in unsere Projekte vor Ort ein. Denn wir wollen Sie von unserer Mission begeistern und Sie persönlich kennen lernen – in der Zusammenarbeit mit Schichtleiter, mit C-Level und zum Feierabend an der Hotelbar.

Selbstverständlich werden Sie von erfahrenen Kollegen eng begleitet und auch der Klient weiß von Ihrem Status als Praktikant. Allerdings übertragen wir Ihnen Aufgaben, die Sie, entsprechend Ihrer persönlichen Stärken, verantwortlich mit Kreativität und Initiative zu lösen vermögen. Je nach Projekt kann es sich um konzeptionelle aber auch schon um erste manageriale Aufgaben handeln.

Sie sollten sich deshalb mindestens am Ende Ihres Bachelorstudiums befinden und erste relevante Arbeitserfahrung / Praktika mitbringen. Neben Zeugnissen, die Ihre außergewöhnlichen Stärken widerspiegeln, setzen wir grundlegende betriebswirtschaftliche Kenntnisse voraus.
 

Berufseinstieg

Wir bilden Sie zum Geschäftsführer aus. Zu einer Persönlichkeit, deren methodische, kommunikative und Führungskompetenz im Krisenumfeld geschult und erprobt wurde. 2/3 unserer Alumni der letzten 10 Jahre besetzen bereits heute C-Level Positionen und werden Ihnen bestätigen, dass Sie nach absolvierter „Ausbildung“ nichts mehr wirklich aus der Ruhe bringt.

Denn die Herausforderungen, denen wir uns regelmäßig stellen, sind für unsere Klienten existenziell und so komplex, dass Top-Management, Aufsichtsrat, Eigentümer, Berater und Mitarbeiter sie über Jahre hinweg nicht gelöst haben. Sie lernen, Geschäftsmodelle ganzheitlich zu restrukturieren und den Turnaround im Zusammenspiel mit hochsensiblen Stakeholdern zu führen. Und ganz nebenbei bewahren Sie bedeutende Unternehmen vor Insolvenz und Liquidation.

Unser Einstiegsgehalt ist attraktiv, doch attraktiver ist der Aufstieg: die Entwicklung vom Hochschulabsolventen zum Project Manager gelingt im Mittel bereits nach 3-4 Jahren, so dass auch die Gehaltssprünge schneller kommen.

Als Kandidat sollten Sie Ihr Masterstudium abgeschlossen haben und Ihre Zeugnisse sollten Ihre exzellenten Stärken unterstreichen. Idealerweise haben Sie neben fachlichen auch persönliche Schwerpunkte gesetzt, die Ihren persönlichen Antrieb widerspiegeln.

In unserem 2-stufigen Bewerbungsprozess lernen Sie Berater, Projektleiter, HR-Leiter und mindestens einen Partner persönlich kennen. So bekommen wir ein rundes Bild von Ihnen und geben auch Ihnen die Möglichkeit, uns „im Querschnitt“ kennen zu lernen.
 

Young Professional

Wenn Sie besondere methodische oder branchenbezogene Expertise gesammelt haben, ermöglichen wir Ihnen eine ganzheitliche Abrundung Ihres Profils durch frühe und umfassende Verantwortung. Unsere Mitarbeiter sind i.d.R. bereits nach 5-6 Jahren Berufserfahrung in der Lage, Geschäftsführungspositionen interimistisch zu übernehmen. In unserer Rolle ist keine Frage tabu, keine Maßnahme undenkbar und keine Akte verschlossen.

Der Einstieg erfolgt in der Regel auf Ebene Senior Consultant, damit Sie sich vor Ihrer ersten Projektverantwortung mit Umfeld und Methodik bekannt machen können.

Voraussetzung ist, dass Sie in Ihrer bisherigen Laufbahn deutlich überdurchschnittliche Leistungen erbracht und klare Stärken herausgebildet haben. Auch wenn hier nicht der Fokus unserer Bewertung liegt, schließt dies Ihre universitären Leistungen grundsätzlich mit ein.

Kontakt

Struktur Management Partner GmbH
Gereonstraße 18-32, 50670 Köln
Recruiting-Team 
bewerbung@struktur-management-partner.com

Mehr Infos auf unserer Karriereseite: struktur-management-du.com