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Q: Was ist ein Principal Consultant?

Ein Principal Consultant ist in vielen Unternehmensberatungen eine erfahrene Führungskraft, die Projekte verantwortet, Kundenbeziehungen betreut und aktiv zur Geschäftsentwicklung beiträgt. Die Position liegt häufig zwischen Manager und Partner. Je nach Beratung können auch die Bezeichnungen Principal , Associate Partner oder Director verwendet werden.

Q: Was ist der Unterschied zwischen Principal und Principal Consultant?

Die Begriffe Principal und Principal Consultant werden häufig synonym verwendet. Beide bezeichnen in vielen Unternehmensberatungen eine Senior-Führungsposition zwischen Manager und Partner. Die genaue Bezeichnung hängt vom jeweiligen Beratungshaus ab.

Gehaltsverhandlung: Tipps für deinen Job im Consulting

Johanna Hirsch — Wed, 28 Jan 2026 13:58:24 +0000

Der SQUEAKER Ratgeber

Auto – Kearney

Du hast den Einstieg ins Consulting geschafft, machst einen guten Job und willst nun besser verdienen? Dann steht eine Gehaltsverhandlung an. Tipps dafür gibt es viele – doch welche bringen dich wirklich weiter, wenn du als Junior-Berater:in ein höheres Gehalt herausholen willst? Und welche Gehälter sind bei Top-Beratungen wie BCG, Roland Berger oder Kearney eigentlich üblich? Wir zeigen dir, wie du dich optimal auf eine Gehaltsverhandlung vorbereitest, worauf es im Gespräch ankommt und welche Fehler du vermeiden solltest.

Im Überblick: Die wichtigsten Tipps für Gehaltsverhandlungen

Eine Gehaltsverhandlung muss gut vorbereitet sein. Informiere dich über deinen Marktwert und übliche Gehälter in deiner Position – und dann passe den richtigen Zeitpunkt für das Gespräch ab.
Lege vorher eine Liste an, warum du mehr Gehalt bekommen solltest: Diese Punkte können in der Gehaltsverhandlung entscheidend sein.
Bleibe freundlich und fair, halte dich an die Fakten und vermeide emotionale Reaktionen – so führst du eine Gehaltsverhandlung, die sich auszahlt.

Wie sieht die perfekte Vorbereitung für Gehaltsverhandlungen aus?

Klar ist: Du solltest dich für eine Gehaltsverhandlung gut vorbereiten – das gilt im Consulting wie in anderen Branchen. Dazu gehört es, den richtigen Zeitpunkt zu wählen, den Markt zu kennen und im Gespräch genau die Informationen parat zu haben, die für eine Gehaltserhöhung zählen. Nimm das Thema ernst und setze die folgenden Schritte um, bevor du in die Gehaltsverhandlung gehst – mit diesen Tipps steht dem nächsten Gehaltssprung sicher nichts im Weg.

Der richtige Zeitpunkt für eine Gehaltserhöhung

Einer der wichtigsten Tipps zur Gehaltsverhandlung: Passe das richtige Timing ab. Vielleicht gibt es bei deinem Arbeitgeber regelmäßige Mitarbeiter:innengespräche, in denen du das Thema platzieren kannst. Ansonsten gilt: Überlege dir gut, wann du um einen Termin zur Gehaltsverhandlung bittest. Denn klar ist, dass ein solches Gespräch vereinbart werden soll – es wird niemals zwischen Tür und Angel geführt.

Wann ein guter Zeitpunkt ist, hängt von verschiedenen Faktoren ab: Wähle keine zu stressige Phase, in der es vielleicht sogar akute Probleme mit Kunden gibt. Ein wichtiges Projekt ist gerade abgesagt worden, du selbst hast in den letzten Wochen nicht die stärkste Performance gezeigt? Dann warte lieber etwas. Natürlich gibt es auch nie das eine perfekte Timing – denn arbeitsintensive Phasen kannst du immer als Ausrede nehmen, um die Gehaltsverhandlung hinauszuzögern.

Was einen möglichst guten Zeitpunkt ausmacht? Ihr habt gerade ein Projekt erfolgreich abgeschlossen, dabei hast du idealerweise einen entscheidenden Beitrag geleistet? Du bist stolz auf deine eigene Entwicklung in den letzten Monaten? Dann sind das gute Voraussetzungen, um einen Termin für eine Gehaltsverhandlung zu vereinbaren. Zu kurzfristig solltest du das Gespräch nicht ansetzen – denn die folgenden Tipps zur Gehaltsverhandlung und ihrer Vorbereitung zeigen, dass du noch einige To-Dos hast, bevor es so weit ist.

Wie viel Gehalt ist in deiner Branche üblich?

Alle Tipps zur Gehaltsverhandlung sind wertlos, wenn du nicht weißt, wie hoch dein Marktwert ungefähr ist. Also finde heraus, welches Gehalt in deiner Branche und deiner Position üblich ist. Die gute Nachricht: Für alle Stellen im Consulting kannst du unseren SQUEAKER-Gehaltsrechner nutzen. Gib hier deinen Studienabschluss, deine Uni und Infos zur bisherigen Karriere an – schon erfährst du, wie viel Gehalt für dich üblich ist.

Spannend in diesem Zusammenhang sind die Ergebnisse aus der SQUEAKER Consulting Excellence Studie von 2025. Von 2000 Befragten gaben 95 Prozent an, dass die Gehaltsentwicklung bei den Kriterien für die Arbeitgeberwahl im Consulting entscheidend ist. Und hier gehen Erwartungen und Realität etwas auseinander: Die Befragten erwarteten beim Festeinstieg im Schnitt ein Gehalt von 5.743 Euro, tatsächlich bekommen haben sie 5.026 Euro.

Wenn du vor deiner Gehaltsverhandlung Tipps suchst, sind auch Insider-Berichte von anderen Consulting-Einsteiger:innen von unschätzbarem Wert. Hier liefern wir dir spannende Einblicke: Erfahre von unserer Community, welche Gehälter bei Accenture, Deloitte oder KPMG gezahlt werden.

Grundsätzlich gibt es beim Gehalt Unterschiede je nach Branche, Spezialisierung, Qualifikation und Berufserfahrung: Mit jedem Jahr Karriere steigt dein Wert, gleichzeitig gibt es Bereiche wie die Strategieberatung, in denen tendenziell ein hohes Gehalt gezahlt wird. Stelle so viele Informationen wie möglich zusammen, die zeigen, welches Gehalt zu dir und deiner Position passt – schon ist ein wichtiger Schritt geschafft.

Wenn du alle relevanten Zahlen zu einem angemessenen Gehalt zusammengestellt hast, kannst du es mit deinem aktuellen Verdienst vergleichen und siehst so schnell, welche Erhöhung angemessen ist. Es gibt grobe Richtwerte, an denen du dich zusätzlich orientieren kannst: Bleibst du in der gleichen Stelle, sind oft um die fünf Prozent Erhöhung möglich, wenn deine Gehaltserhöhung an die zusätzliche Übernahme von Verantwortung oder einen Aufstieg geknüpft ist, sind auch 15 bis 20 Prozent drin.

Das sind Werte zur Orientierung, deine tatsächliche Forderung kannst du daran ausrichten, du solltest dich aber unbedingt auf die zuvor zusammengestellten Zahlen und deine individuelle Situation stützen, bevor du dein künftiges Wunschgehalt formulierst.

Warum DU eine Gehaltserhöhung bekommen solltest

Vor der Gehaltsverhandlung der wichtigste Tipp: Kenne deine Leistung und stelle eine ganze Liste mit Gründen zusammen, warum du für das Unternehmen so wertvoll bist. Die folgenden Fragen können dabei helfen:

An welchen erfolgreichen Projekten hast du teilgenommen?
Welchen Anteil trugst du am Erfolg?
Welche neuen Skills hast du erlernt?
Hast du sichtbare Umsatzsteigerungen durch deine Arbeit erzielt?
Wie oft investierst du zusätzliche Zeit und Energie, um wirklich etwas voranzubringen?
Welche besonderen Aufgaben landen häufig bei dir?
Welche Erfolge sind in der nahen Zukunft von dir zu erwarten?
Bekommst du oft Wertschätzung von Kolleg:innen oder Führungskräften für deinen Einsatz und deine Ergebnisse?

Formuliere eine möglichst lange und überzeugende Liste mit solchen Punkten und habe sie im Kopf, bevor du in die Gehaltsverhandlung gehst. Tipp dafür: Du kannst die Liste natürlich auch ausgedruckt oder in digitaler Form mit in das Treffen nehmen – doch es wirkt wenig authentisch und überzeugend, wenn du deine Erfolge im persönlichen Gespräch abliest.

Was sind gute Argumente in der Gehaltsverhandlung?

Du weißt jetzt, wann ein guter Zeitpunkt für die Gehaltsverhandlung ist, wie dein Marktwert ist und welche Leistungen du erbringst, die eine Gehaltsverhandlung rechtfertigen. Eine gute Ausgangslage – doch es gibt noch mehr Argumente, die dir mehr Geld einbringen können. Dazu gehört die positive wirtschaftliche Entwicklung deines Arbeitgebers. Wenn du weißt, dass das Unternehmen (auch durch deinen Einsatz) gut verdient, kannst du einen Anteil daran einfordern.

Die allgemeine Entwicklung der Wirtschaft und des Marktes zeigt nach oben? Dann führe auch das an, um für dich persönlich ein höheres Gehalt herauszuhandeln. Gleiches gilt, wenn du weißt, dass andere Unternehmen mehr Geld für deine Leistung bezahlen würden. Allerdings ist hier einer der wichtigsten Tipps für die Gehaltsverhandlung: Nutze dieses Wissen nicht, um dein Gegenüber unter Druck zu setzen. Du kannst erwähnen, dass du weißt, dass anderswo die Gehälter höher sind und du deshalb um eine Erhöhung verhandelst – drohe allerdings nicht mit deiner Kündigung, falls du die gewünschte Summe nicht bekommst.

Ein letztes Argument, das dich in der Gehaltsverhandlung weiterbringt: deine Motivation und Entwicklungsbereitschaft. Skizziere einen Blick in die Zukunft, nenne Weiterbildungen, die du anstrebst und Erfolge, die du erreichen willst. Das zeigt dein Engagement und deinen Wert fürs Unternehmen.

Häufige Fehler in der Gehaltsverhandlung

Wie gerade erwähnt: Wenn du dein Gegenüber unter Druck setzt oder gar erpresst, indem du deinen Wechsel zur Konkurrenz andeutest, ist das keine gute Ausgangslage. Außerdem solltest du nicht mit dem Gehalt deiner Kolleg:innen argumentieren, die in deinen Augen weniger leisten, obwohl sie (vermutlich) mehr verdienen. Das zeugt nicht von Teamgeist und wertschätzendem Verhalten unter Kolleg:innen – es wird von keiner Führungskraft gern gesehen.

Was ebenfalls nicht überzeugt, ist ein Hinweis auf deine persönliche Situation oder steigende Kosten. Dein Arbeitgeber wird dir nicht mehr Geld zahlen, weil du gerade mehr Geld brauchst. Hier entscheidet klar deine Leistung für das Unternehmen.

Zwei weitere Fehler, die eng beieinander liegen und durch gute Vorbereitung zu umgehen sind: zu hoch pokern oder zu tief stapeln. Verlangst du deutlich zu viel Geld, kann das unvorbereitet oder selbstüberschätzend wirken. Bittest du um eine zu geringe Erhöhung, kannst du es dir auch gleich sparen: Das kommt rüber, als seist du von deinen eigenen Leistungen nicht überzeugt und hättest nicht den Mut, für dich selbst einzustehen.

Gehaltsverhandlung: Tipps für einen guten Gesprächsablauf

Die Vorbereitung ist erledigt, der Termin vereinbart und jetzt steht die Gehaltsverhandlung an? Dann beachte die folgenden Tipps für das Gespräch, um am Ende das Ergebnis zu erzielen, das du anstrebst:

Tritt selbstbewusst auf. Deine Haltung kann über den Ausgang der Gehaltsverhandlung entscheiden. Kenne deinen Wert und sei dir deiner Leistungen bewusst, ohne dabei überheblich zu wirken. Ein gesundes und natürliches Selbstbewusstsein bringt dich ans Ziel.
Sprich langsam, sachlich und überzeugend. Am besten übst du die bevorstehende Gehaltsverhandlung mit Freund:innen, damit du nicht ins Stottern gerätst oder deine Stimmlage verrät, wie unsicher du bist.
Bleib respektvoll und klar. Ihr führt eine Verhandlung, bei der beide Seiten versuchen, das Beste für sich herauszuholen – aber es ist kein Kampf. Wichtig ist es, freundlich und fair zu sein.
Stelle Fakten vor Emotionen. Wenn es möglich ist, vermeide emotionale Reaktionen, sondern halte dich an die Fakten, die du in der Vorbereitung zusammengestellt hast.
Nenne die erste Zahl. Wer zuerst seinen Gehaltsvorschlag macht, ist im Vorteil – denn das setzt den Ausgangspunkt für die weitere Verhandlung. Also hab den Mut, dein angestrebtes Gehalt zu nennen, bevor dein Gegenüber einen Vorschlag macht.
Akzeptiere kein Angebot vorschnell. Auch wenn dir direkt eine Zahl genannt wird: Nimm dir Zeit. Ein erstes Angebot ist selten das Ende der Verhandlung, sondern meist der Einstieg.
Formuliere positiv. Richte den Fokus auf deine Leistungen, deine Entwicklung und deinen Beitrag zum Unternehmenserfolg. Eine konstruktive Sprache unterstützt eine sachliche und zielführende Verhandlung.
Spiegel dein Gegenüber. Passe dich in Tempo, Tonfall und Körpersprache leicht an deinen Gesprächspartner an. Dadurch schaffst du auf dezente Weise eine vertrautere, angenehmere Gesprächsatmosphäre.
Bereite dich auf mögliche Einwände vor. Überlege dir im Vorfeld, welche Argumente gegen eine Gehaltserhöhung kommen könnten, und entwickle passende Antworten. Wenn du Einwände sachlich aufgreifst, wirkst du souverän.
Nutze bewusst eine ungerade Gehaltszahl. Eine nicht glatte Summe vermittelt deinem Gesprächspartner eine gute Vorbereitung. Sie signalisiert, dass dein Gehaltswunsch gut durchdacht ist, und erschwert es deinem Gegenüber, pauschal große Abstriche vorzunehmen.
Sei offen für andere Wege. Vielleicht ist es aktuell nicht möglich, dein Gehaltsziel zu erreichen, aber es werden spannende Benefits angeboten? Dann sei offen dafür, prüfe das Angebot und geh flexibel auf diese Vorschläge ein.
Sei kompromissbereit, aber stark. Mache nicht den Fehler, beim ersten „Nein“ oder beim ersten Gegenvorschlag einzuknicken. Es ist eine Verhandlung – und die kann über mehrere Runden gehen. Wenn du dich ausdauernd zeigst, macht das Eindruck.

Du weißt jetzt, wie du mehr Geld für dich herausholst. Beachte in der nächsten Gehaltsverhandlung diese Tipps, bleibe selbstbewusst, konsequent und kompromissbereit – dann steht sicher bald die Summe auf deiner Gehaltsabrechnung, die du dir als Ziel gesetzt hast.

Über die Autorin Jennifer Kiepe

Jenny ist Senior Content Marketing Managerin und entwickelt seit der Gründung von SQUEAKER Inhalte, die Talente und Beratungen zusammenbringen, Transparenz schaffen und authentische Einblicke ermöglichen. Ihr Fokus: Themen so aufbereiten, dass Kandidat:innen echten Mehrwert erhalten und fundierte Karriereentscheidungen treffen.

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Female Leadership im Consulting: Fortschritt mit angezogener Handbremse

Redaktion — Tue, 23 Dec 2025 10:42:57 +0000

Der Ausdruck “Female Leadership” taucht im Consulting immer häufiger auf. In Recruiting-Gesprächen, auf Karriere-Events, in Diversity-Initiativen oder auf internen Panels. Gleichzeitig bleibt der Blick auf die Führungsetagen vieler Beratungshäuser ernüchternd: Auf den höheren Karrierestufen sind Frauen weiterhin deutlich unterrepräsentiert. Diesem Phänomen sind sich auch etablierte Unternehmensberatungen wie beispielsweise Bain & Company, Kearney, EY Consulting, und Horváth bewusst.

Allen voran für Absolventinnen und Berufseinsteigerinnen stellt sich deshalb früh die Frage, was hinter dem Begriff eigentlich steckt. Geht es um einen bestimmten Führungsstil? Ist damit eine veränderte Erwartung an Führung gemeint? Oder beschreibt es das Anliegen, mehr Frauen in verantwortungsvollen Positionen zu finden? Und was bedeutet das für den eigenen Karriereweg im Consulting?

Female Leadership wird oft schnell erklärt, aber selten wirklich durchdacht. In diesem Beitrag möchten wir dich mitnehmen, weg von vereinfachten Erzählungen und hin zu einer realistischen Betrachtung von Führung im Consulting. Du erfährst, wo Frauen im Consulting heute schon die Chance haben, gestalten zu können und an welchen Stellen alte Strukturen sie immer noch ausbremsen.

Was steckt hinter dem Begriff “Female Leadership Advantage”?

Im Consulting taucht der Begriff Female Leadership immer wieder auf. Gemeint ist damit meist der Female Leadership Advantage und die damit oft verbundene Aussage, dass Frauen „anders“ oder sogar „besser“ führen. Gemeint ist damit die Annahme, dass weibliche Führungskräfte bestimmte Stärken mitbringen, die besonders gut zu den Anforderungen moderner Beratungsarbeit passen.

Dazu zählen zum Beispiel eine hohe Sensibilität für Teamdynamiken, transparente Kommunikation oder die Fähigkeit, unterschiedliche Perspektiven zusammenzubringen. Insbesondere im Projektgeschäft, wenn Teams unter Zeitdruck arbeiten, Stakeholder gemanagt werden müssen und zügige Entscheidungen gefragt sind, können solche Fähigkeiten merklich zum Projekterfolg beitragen.

Eines darfst du dabei aber keinesfalls vergessen: Der Female Leadership Advantage beschreibt keinen festgelegten Führungsstil, den alle Frauen automatisch mitbringen. Vielmehr geht es um Muster, die häufiger beobachtet werden und die gut zu einer Arbeitswelt passen, die weniger hierarchisch und stärker kollaborativ funktioniert. Das ist im Consulting häufig Alltag. Projekte leben davon, dass Menschen Verantwortung übernehmen, Feedback geben, Konflikte konstruktiv lösen und gemeinsam Ergebnisse liefern.

Der Begriff will also weniger sagen, dass Frauen „per se“ besser führen. Er macht vielmehr darauf aufmerksam, dass viele der Fähigkeiten, die heute als gute Führung gelten, lange unterschätzt worden sind, weil sie nicht dem klassischen, stark männlich geprägten Führungsbild entsprachen. Für deinen Einstieg im Consulting bedeutet das: Die Erwartungen an Führung verändern sich. Dadurch entstehen neue Spielräume für unterschiedliche Persönlichkeiten und Arbeitsweisen.

Insider-Tipp von SQUEAKER:

“In vielen Beratungshäusern ist das Thema Female Leadership längst angekommen – zumindest auf dem Papier. In Gesprächen mit jungen Consultants hören wir aber oft, dass unklar bleibt, was das konkret für den eigenen Alltag bedeutet. Hier entsteht Verunsicherung, die sich schon am Anfang der Karriere bemerkbar macht.”

Welche Kritik gibt es an dem “Female Leadership”-Begriff?

So wichtig die Debatte um mehr Frauen in Führungspositionen ist, so ambivalent ist der Begriff „Female Leadership“ selbst. Denn er bringt auch Herausforderungen mit sich, die in der Diskussion oft zu kurz kommen.

Ein zentraler Kritikpunkt liegt in der Reduktion auf Rollenbilder. Female Leadership wird häufig mit bestimmten Eigenschaften verknüpft, etwa Empathie, Fürsorglichkeit oder Teamorientierung. Diese Zuschreibungen mögen gut gemeint sein, verengen jedoch den Diskurs. Sie schreiben Frauen erneut fest, statt ihnen die Freiheit zu geben, Führung individuell und situationsabhängig zu gestalten.

Hinzu kommt die implizite Biologisierung von Führungskompetenz. Wenn Führungserfolg als Ergebnis des Geschlechts verstanden wird, entsteht der Eindruck, Frauen seien „von Natur aus“ für bestimmte Führungsaufgaben besser geeignet. Das greift zu kurz. Führung ist kein angeborenes Merkmal, sondern ein Zusammenspiel aus Erfahrung, Lernen, Persönlichkeit und Kontext. Diese Fähigkeiten lassen sich entwickeln, unabhängig vom Geschlecht.

Problematisch ist außerdem, dass der Fokus auf vermeintliche weibliche Stärken strukturelle Ursachen ausblendet. Wenn Erfolge oder Herausforderungen primär über individuelle Eigenschaften erklärt werden, geraten Themen wie ungleiche Machtverhältnisse, informelle Netzwerke oder subjektive Bewertungsmaßstäbe in den Hintergrund. Diese Faktoren prägen Karrieren im Consulting jedoch maßgeblich.

Nicht zuletzt verstärkt der Begriff die Trennung in männliche und weibliche Führungsstile. Dieses Entweder-oder passt immer weniger zu einer Arbeitswelt, in der wirksame Führung vor allem eines ist: vielfältig. Moderne Führung lebt davon, unterschiedliche Perspektiven, Arbeitsweisen und Persönlichkeiten zuzulassen, statt sie entlang geschlechtlicher Kategorien zu sortieren.

Insider-Tipp von SQUEAKER

“Der Begriff Female Leadership polarisiert. Einige Führungskräfte nutzen ihn bewusst, andere vermeiden ihn ganz. Ob jemand den Begriff Female Leadership nutzt oder meidet, sagt aber wenig über den Alltag im Unternehmen aus. Spannend wird es dann, wenn ungleiche Spielregeln hinterfragt und korrigiert werden. Wenn Frauen dieselben Chancen auf Projekte, Sichtbarkeit und Führungsrollen haben, verändern sich Führungsebenen und Führungsarten automatisch. Labels verlieren dann an Bedeutung, weil Gleichberechtigung im Arbeitsalltag spürbar wird.”

In welcher Form sind Frauen im Consulting weiterhin benachteiligt?

Auch wenn sich Führung im Consulting sichtbar weiterentwickelt, verlaufen Karrierewege noch immer nicht für alle gleich. Die Unterschiede zeigen sich weniger in offiziellen Leitbildern als im Projektalltag, in Bewertungen und in informellen Entscheidungsprozessen.

Wo liegen die unsichtbaren Hürden im Projektalltag?

Viele Herausforderungen entstehen im täglichen Miteinander. In Meetings werden Beiträge von Frauen häufiger überhört oder erst dann aufgegriffen, wenn sie später erneut eingebracht werden. Redeanteile und die Teilnahme an informellen Runden entscheiden häufig darüber, wer wahrgenommen wird und im Gedächtnis bleibt. Wird dir der Zugang zu diesen Räumen verwehrt, gerätst du schneller aus dem Blickfeld, unabhängig von deiner tatsächlichen Leistung und Qualifikation.

Welche Rolle spielen Netzwerke für Chancen auf Führungspositionen?

Welche Projekte du übernimmst, beeinflusst deine Entwicklungsmöglichkeiten im Consulting stärker als viele formale Programme. Wer auf die richtigen Cases kommt, gewinnt Aufmerksamkeit bei Manager:innen und Partner:innen. Projektbesetzungen laufen jedoch oft über bestehende Kontakte und Empfehlungen. Hier zeigt sich eine strukturelle Schieflage: Frauen sind in diesen informellen Netzwerken noch immer seltener vertreten, insbesondere auf den frühen Karrierestufen.

Insider-Tipp von SQUEAKER:

“Neben informellen Netzwerken entstehen zunehmend Networking-Formate exklusiv für Frauen. Viele Unternehmensberatungen organisieren eigene Events für weibliche Talente, parallel dazu gibt es branchenübergreifende Netzwerke, die den Austausch fördern. Diese Formate bieten einen niedrigschwelligen Einstieg, um erste Kontakte zu knüpfen, Erfahrungen zu teilen und Sichtbarkeit aufzubauen.”

Warum wird Female Leadership häufig anders bewertet als männliche Führung?

Gleiches Verhalten wird im Consulting nicht immer gleich eingeordnet. Durchsetzungsfähigkeit gilt bei Männern oft als Führungsstärke, bei Frauen dagegen schneller als schwierig. Empathie wird Frauen zugeschrieben und selten als besondere Kompetenz wahrgenommen, während sie bei Männern positiv auffällt. Diese doppelten Maßstäbe haben Einfluss auf Feedback, Leistungsbeurteilungen und Beförderungsentscheidungen. Gerade deshalb spielt es im Consulting eine Rolle, wie du wahrgenommen wirst – nicht im Sinne von Selbstdarstellung, sondern als bewusste Positionierung. Wie das authentisch gelingt, zeigen wir im Beitrag „Personal Branding statt Selbstdarstellung.“

Insider-Tipp von SQUEAKER:

“Feedback im Consulting ist nicht immer so neutral, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag. Rückmeldungen sind im Grunde ein Zusammenspiel aus Erwartungen, persönlichen Eindrücken und subjektiv angelegten Vergleichsmaßstäben. Dadurch kann ein identisches Verhalten unterschiedlich bewertet werden. Wenn du diese Mechanismen kennst, fällt es dir leichter zu erkennen, wann Feedback in eine Schieflage gerät. In solchen Fällen lohnt es sich, nachzufragen, konkrete Beispiele einzufordern und Bewertungen einzuordnen, statt sie ungefiltert für bare Münze zu nehmen. Das schützt dich davor, unnötig an dir selbst zu zweifeln.”

Weshalb nimmt der Anteil von Frauen in Führungspositionen mit jeder Karrierestufe ab?

Auf Einstiegs- und Consultant-Level sind Frauen in Unternehmensberatungen noch gut vertreten. Mit jedem Schritt nach oben werden sie jedoch seltener. Auf Manager- und Partner-Ebene sind Frauen weiterhin die Ausnahme. Das liegt weniger an Qualifikation als an Karrierepfaden, die lange auf sehr einseitige Verfügbarkeitsmodelle zugeschnitten waren.

Warum handelt es sich nicht um ein individuelles, sondern ein strukturelles Problem?

Diese Benachteiligungen haben wenig mit persönlicher Leistung zu tun. Sie entstehen aus gewachsenen Systemen, Erwartungen und unbewussten Routinen. Deshalb reicht es nicht, nur über individuelle Führungsstile zu sprechen. Female Leadership bedeutet auch, Rahmenbedingungen zu hinterfragen und Chancengleichheit für Führungspositionen im Consulting zu schaffen.

Insider-Perspektive von SQUEAKER:

„Einige Frauen in Führungspositionen wollen nicht als ‚Female Leader‘ gesehen werden, sondern einfach als gute Führungskräfte. Der Begriff hilft, Aufmerksamkeit auf das Thema zu lenken, kann aber auch dafür sorgen, dass sich neue Schubladen öffnen.“

Welche Unterschiede zeigen sich bei Manager:innen in Bezug auf die Wahrnehmung ihrer Position?

Auf den ersten Blick wirkt eine Position im Management attraktiv: Verantwortung, Gestaltungsspielraum, Einfluss. Empirische Untersuchungen zeigen jedoch, dass die Zufriedenheit auf dieser Karrierestufe nicht für alle gleich ausfällt.

Eine Jobstudie von EY aus dem November 2025 zeigt, dass Manager:innen insgesamt zwar eine hohe Motivation aufweisen, Frauen (82%) ihre Situation jedoch deutlich kritischer bewerten als ihre männlichen Kollegen (87%). Während sich ein Großteil der Manager (82%) in ihrer Arbeit gewürdigt fühlt, liegt dieser Wert bei Managerinnen (72%) spürbar niedriger. Auch die Einschätzung der eigenen Karrierechancen fällt bei Frauen zurückhaltender aus.

Auffällig ist dabei weniger die Arbeitsbelastung, sondern wie Führung erlebt wird. Managerinnen legen stärkeres Gewicht auf ein gutes Miteinander im Team, auf ein funktionierendes Kollegennetzwerk und auf inhaltlich anspruchsvolle Aufgaben. Gleichzeitig empfinden sie ihre Leistung häufiger als nicht ausreichend anerkannt. Diese Kombination führt dazu, dass Managerinnen deutlich eher über einen Jobwechsel nachdenken als Männer auf derselben Ebene.

Was wünschen sich Frauen für Veränderungen in Unternehmensberatungen?

Eine Mitgliederbefragung des MTP e.V. liefert ergänzende Einblicke, die zeigen, welche Rahmenbedingungen Frauen im Consulting als besonders relevant empfinden. Viele wünschen sich weniger hierarchische Führung und mehr Austausch auf Augenhöhe.

Auch Themen wie die gleiche Bezahlung wie die männlichen Kollegen, bei gleicher Qualifikation und Position, Karriereberatungen explizit für Frauen sowie transparente Entwicklungspfade zeichnen sich als relevante Faktoren ab. Darüber hinaus wird das Bedürfnis nach besserer Vereinbarkeit von Karriere und Privatleben deutlich, insbesondere in Phasen, in denen neue Verantwortung durch Kinder hinzu kommt.

Auffällig ist außerdem der Wunsch nach mehr persönlicher Präsenz weiblicher Führungskräfte. Sichtbare Vorbilder, Austauschformate und Netzwerkevents werden als wichtige Orientierungspunkte genannt. Zwar sind Angebote wie Female Mentoring oder spezielle Leadership-Programme vielen bereits bekannt, rund ein Viertel (26%) gibt jedoch an, Formate dieser Form nicht zu kennen. Das deutet weniger auf fehlendes Interesse hin, sondern auf ungenutztes Potenzial, das Unternehmensberatungen aktivieren können, um Angebote wie diese nach außen zu kommunizieren.

Fazit: Was lässt sich aus all dem für Female Leadership im Consulting ableiten?

Female Leadership ist kein Gegenmodell zu guter Führung, sondern ein Spiegel dafür, wie sich Führung insgesamt verändert. Viele der Eigenschaften, die heute im Consulting gefragt sind, haben wenig mit klassischen Machtbildern zu tun und viel mit einer etablierten Feedbackkultur, Kommunikationsstärke, Dialogfähigkeit und der Kompetenz, Teams durch komplexe Projekte zu führen. Stärken, die lange unterschätzt wurden, zeigen sich hier, nicht weil sie „weiblich“ sind, sondern weil sie in traditionellen Führungskulturen weniger sichtbar waren.

Gleichzeitig wird deutlich, dass es nicht reicht, mehr Frauen in Führungspositionen zu bringen und damit einen Haken zu setzen. Solange Erwartungen, Bewertungen und Karrierepfade unausgesprochen an alten Normen hängen, bleiben Unterschiede zwischen Frauen und Männern auch auf Führungsebene bestehen. Female Leadership macht diese Spannungen sichtbar und zwingt Organisationen dazu, genauer hinzuschauen: Wie wird Leistung gemessen? Wer bekommt Zugang zu Projekten? Wer wird gehört und wem wird Entwicklung zugetraut?

Für dich als Absolventin oder Berufseinsteigerin im Consulting heißt das vor allem eines: Führung ist kein festes Rollenbild, dem du entsprechen musst. Je mehr Vielfalt an Führungsstilen Raum bekommt, desto größer wird der Spielraum, den du für deinen eigenen Weg nutzen kannst. Female Leadership ist damit weniger ein Etikett als vielmehr eine Einladung, Führung neu zu denken und aktiv mitzugestalten.

Über die Autorin Jennifer Kiepe

Business Casual: So findest du den richtigen Look für den Büroalltag im Consulting

Redaktion — Wed, 03 Dec 2025 08:55:50 +0000

Hinter dir liegt eine anstrengende und vielleicht auch nervenaufreibende Bewerbungsphase. Aber all das Case-Training und die Vorbereitung auf die Interviews haben sich gelohnt, denn du hast eines der begehrten Angebote einer Unternehmensberatung, wie beispielsweise McKinsey, Deloitte, Bearing Point oder Kearney, erhalten. Der Vertrag ist unterschrieben, der Einstiegstermin steht fest und viele fragen sich, wie sie sich optimal auf den Einstieg vorbereiten können. Sich inhaltlich oder fachlich vorzubereiten, ist ohnehin kaum möglich, denn es ist ja noch gar nicht absehbar, welchem Kunden und was für einem Projekt du in deinem ersten Fall begegnen wirst.

Hilfreich ist aber, sich im Vorfeld schon einmal mit der grundsätzlichen Arbeitsweise von Berater:innen und den wichtigsten Tools vertraut zu machen. Neben der Vorbereitung auf den ersten Tag gibt es zahlreiche andere Dinge, die du noch vor dem Einstieg erledigen solltest, beispielsweise passende Bekleidung.

Sobald das erste Projekt startet, fehlt oftmals die Zeit, sich viel um die Grundausstattung der Garderobe, klassischerweise Business Casual, zu kümmern. Umso besser also, wenn ein Großteil davon bereits im Vorfeld abgearbeitet wurde. Nachfolgend möchten wir dir ein paar hilfreiche Tipps mit an die Hand geben, die du bei der Auswahl deiner Kleidungsstücke beachten solltest.

Wie interpretiere ich Business Casual richtig und worauf gilt es zu achten?

Der Business-Casual-Look gehört heute zu den Dresscodes, die du im Consulting am häufigsten siehst. Viele Beratungen haben sich von klassischen Anzügen im „Full Formal“-Stil verabschiedet und bevorzugen Outfits, die professionell wirken, aber deutlich bequemer sind.

Für viele Berufseinsteiger:innen in der Unternehmensberatung beginnt die erste Herausforderung schon vor dem ersten Tag im Projektteam: Was ist bei Business Casual erlaubt? Wie weit kann ich den Look interpretieren? An welchem Punkt wirkt mein Outfit nicht mehr angemessen?

In diesem Guide erfährst du, wie du dir mühelos einen smarten Business-Casual-Look zusammenstellst, der im Büroalltag genauso funktioniert wie beim Kundentermin. Du bekommst praktische Tipps zu Outfits für Frauen und Looks für Männer, passenden Farben und dezenten Accessoires. Zudem lernst du typische No-Gos kennen und bekommst ein Gefühl dafür, wie Business Casual und Smart Casual sich voneinander unterscheiden.

Insider-Tipp von SQUEAKER:

“Wir schlagen vor, sich anfangs ggf. lieber etwas konservativer statt zu sexy zu kleiden und mit der Zeit beim Kunden und bei den Kolleginnen abzugucken. Kostüm oder Hosenanzug müssen nicht unbedingt mit Blusen getragen werden, sondern ggf. auch mit Pullover etc. Zudem gibt es schöne Kleider oder auch stylishe Stoffhosen – mit der Zeit wirst du sehen, was alles möglich ist.”

Wie hat sich Business Casual entwickelt?

Der Business-Casual-Look hat seine Ursprünge in der Tech-Welt des Silicon Valley der 1980er Jahre. Dort entstand ein entspannterer Kleidungsstil als Reaktion auf eine Arbeitswelt, die kreativer, schneller und weniger hierarchisch wurde. In den 1990er Jahren gewann dann der Casual Friday an Popularität. Viele Unternehmen begannen, am letzten Arbeitstag der Woche bewusst auf einen lockeren Stil zu setzten. Dieser Wandel prägte auch internationale Firmen, darunter die ersten großen Beratungen, die sich zunehmend von starren Dresscodes lösten. Seitdem verändert sich der Business-Casual-Look stetig weiter, denn sowohl Mode als auch Arbeitskultur entwickeln sich schließlich laufend.

Wie setzen Damen den Business-Casual-Look richtig um?

Business Casual für Frauen ist deutlich facettenreicher geworden. Im Consulting kommt es auf einen Look an, der bequem ist und gleichzeitig Professionalität ausstrahlt. Die Kunst liegt darin, Kleidungsstücke so zu kombinieren, dass sie modern aussehen und trotzdem zum Dresscode passen. Das gilt sowohl im Projektalltag als auch in Meetings oder beim Onsite-Tag beim Klienten. Mit den richtigen Stoffen, Farben und Accessoires erschaffst du ein Outfit, das souverän wirkt und sich den ganzen Tag gut trägt.

Welche Hosen passen zum Business-Casual-Look?

Stoffhosen sind für Frauen oft die beste Wahl. Marlenehosen funktionieren besonders gut, wenn du, beispielsweise bei einem größeren Kundentermin, souverän auftreten möchtest.

Sie bringen Eleganz ins Outfit und lassen sich gut mit Blusen oder einem Blazer kombinieren. Jeans solltest du grundsätzlich vermeiden, es sei denn, dein Unternehmen erlaubt qualitative Modelle in dunklen Waschungen.

Welche Oberteile funktionieren gut für den Dresscode?

Hemdblusen gehören zu den Klassikern im Business-Casual-Look. Besonders gut wirken sie in Kombination mit einem cleanen Blazer oder einem fein gearbeiteten Pullover. Auch ein schlichter Rollkragen passt, vor allem in kühleren Monaten. Farben wie Weiß, Beige oder Hellblau sorgen für ein stimmiges Gesamtbild und harmonieren mit vielen Hosen. Sollte dir nach mehr Farbe sein, kannst du dich auch für einen knalligen Blazer entscheiden, wenn du den Rest deines Outfits bewusst unauffällig hältst.

Welche Röcke und Kleider sind geeignet?

Elegante Röcke wie Bleistiftröcke in knielanger oder längerer Form passen besonders gut. Auch schlichte, langärmelige Kleider ohne auffällige Details funktionieren hervorragend. Im Winter kannst du diese mit einem schicken Cardigan oder einem eleganten Blazer kombinieren. Achte bei der Auswahl von Röcken und Kleidern auf in guter Qualität gefertigte Stoffe und wähle einen Fit, der weder zu eng noch zu leger ist.

Welche Schuhe runden das Business-Casual-Outfit ab?

Das Standardpaar Schuhe ist in der Regel schwarz, passend zu fast jedem Outfit. Zu allen blauen (dunklen) Tönen passt ein braunes Paar Schuhe noch besser. Frauen können schauen, in welchen Schuhen sie sich wohlfühlen. Manche präferieren hohe Schuhe, da sie ihnen Selbstsicherheit vermitteln, andere fühlen sich dabei eher unwohl. Zudem sollte man bedenken, dass man teilweise sehr viele Stunden in den Schuhen verbringt – sie sollten also nicht nur chic, sondern auch bequem sein. Und zur Not schadet ein zusätzliches Paar flache Schuhe auch nicht.

Klarer Tipp: Das Investment in gute Schuhe zahlt sich aus. Bleib authentisch, verkleide dich bloß nicht und stakse nicht in hohen Pumps daher, wenn du privat eher zu der Turnschuhträger-Fraktion gehörst. Kein Kunde wird es einer Beraterin ankreiden,in flachen Schuhen beim Termin zu erscheinen statt in High Heels.

Insider-Tipp von SQUEAKER:

“Auch in der Beratung gilt: das Outfit sollte immer an den Kunden und die Unternehmenskultur angepasst werden. Ebenso wichtig ist der Kontext: Ist es eher ein IT-Projekt oder eine Strategie auf C-Level-Niveau? Am besten orientiert man sich kleidungstechnisch an der Projektleitung oder dem Auftraggeber auf Kundenseite und ist im Zweifel nur ein bisschen schicker gekleidet.”

Wie wähle ich die passenden Accessoires für mein Business-Casual-Outfit?

Mit wenigen, gut gewählten Accessoires verleihst du deinem Business-Casual-Style eine persönliche Note. Eine dezente Uhr, ein feines Armband oder eine schlichte Kette reichen völlig, um einen schönen Look zu kreieren, ohne ihn zu überladen. Metalltöne wie Gold oder Silber sind zeitlos und lassen sich leicht kombinieren. Wähle Accessoires, die zu deinen gewählten Farben, Stoffen und Mustern passen, damit dein Outfit harmonisch bleibt.

Selbstbewusst im Büro: Was dein Business-Casual-Stil mit innerer Haltung zu tun hat

Dein Auftreten beeinflusst auch, wie du dich im Job fühlst. Viele Absolvent:innen sind mit dem Imposter-Syndrom bestens vertraut, gerade in der Unternehmensberatung. Ein stimmiges Outfit kann zwar keine inneren Zweifel lösen, aber es stärkt dein Mindset. Wenn du dich in deiner Kleidung wohlfühlst, trittst du sicherer auf und nimmst den Raum ein, der dir zusteht. Erfolgreich wirken heißt nicht, jeden Tag im Anzug zu erscheinen. Es bedeutet, deinen eigenen Stil zu finden, der Kompetenz zeigt und trotzdem authentisch bleibt.

Dennoch gilt: Zu deiner Grundausstattung sollten mindestens zwei Anzüge gehören, damit du Ersatz hast, falls dir ein Anzug kaputt geht oder er schmutzig wird. Blau oder Anthrazit sind gute Farben, Schwarz geht zur Not auch, ist aber sehr förmlich.

Insider-Tipp von SQUEAKER:

“Ich packe immer zwei Anzüge ein. Was sich aber auch anbietet ist, zum Anzug gleich eine zweite Hose zu kaufen (geht insbesondere bei Maßkonfektion ohne Probleme) und nur die Zweithose zusätzlich einzupacken. Das spart Platz und da die Hose ohnehin stärker abnutzt als das Sakko, das ja oft den Tag über einfach auf der Stuhllehne hängt, verdoppelst du die Lebensdauer deines Anzugs.”

Wenn du deinen Stil entwickelst und dich in Situationen begibst, in denen du souverän auftreten kannst, wächst dein Selbstvertrauen schnell. Genau solche Erfahrungen sammelst du auch bei Events wie dem SQUEAKER Consulting Dinner, bei dem du als Berufseinsteiger:in hautnah erlebst, wie erfahrene Berater:innen auftreten und networken.

Was gehört bei Herren zum Business-Casual-Look?

Für Herren gilt im Grunde das, was auch für Damen gilt. Du benötigst ein Outfit, das Professionalität ausstrahlt, gleichzeitig aber keinesfalls zu steif wirken sollte. Du bewegst dich stilistisch zwischen Sakko und Freizeitlook und solltest dich für Kleidung entscheiden, die seriös aussieht, aber den ganzen Tag bequem bleibt. Besonders im Consulting eignet sich der Stil gleichermaßen für Kundentermine, interne Alignment-Meetings oder lange Office Days, an denen du trotzdem souverän auftreten möchtest.

Welche Hosen passen zu Business Casual?

Greife zu Stoffhosen, Chinos oder Hosen mit Regular- oder Slim-Fit. Sie wirken eleganter als Jeans und lassen sich dennoch vielseitig kombinieren. Einige Unternehmen erlauben dunkle Jeans in Top-Qualität. Insbesondere im Consulting hängt das aber stark vom Anlass und vom Kundenumfeld ab. Wenn du dir unsicher bist, bleib lieber bei Stoffhosen – damit bist du fast immer auf der sicheren Seite.

Was trägt Mann obenrum?

Für den oberen Teil deines Business-Casual-Outfits hast du mehrere Optionen, die sich je nach Anlass auch gut kombinieren lassen:

Oberhemd: In einigen klassischen Branchen gilt immer noch der Spruch: Es gibt nur drei mögliche Farben, die ein Oberhemd haben sollte, nämlich Blau, Weiß oder jede Kombination von Blau und Weiß. In den meisten Branchen wird dies aber inzwischen meist entspannter gesehen. Trotzdem ist es für den Anfang sicherlich klüger, sich farblich nicht zu sehr auszutoben. Zehn Oberhemden sind eine gute Anzahl, wenn du mal zwei Wochen ohne Hemdenwaschen und -bügeln auskommen willst. Fünf Hemden sind das absolute Minimum.
Sakko: Wähle zusätzlich ein Sakko, beispielsweise wenn ein größeres Meeting ansteht oder das Kundenumfeld formeller ist. Achte dabei auf wertige Textilien und einen Fit, der weder zu eng noch zu weit ist.
Pullover: Greif zu Feinstrick-Pullovern mit Rundhals oder V-Ausschnitt. Besonders gut funktioniert der Pullover über einem Hemd.
Poloshirt: Setz auf ein Poloshirt für interne Termine oder Reisetage. Solange der Stoff hochwertig ist und der Kragen sauber sitzt, werden diese im Business Casual auch häufig gesehen.

Welche Schuhe funktionieren für den Business-Casual-Look?

Zum Business-Casual-Look gehören Schuhe, die seriös wirken und gleichzeitig den Komfort bieten, den du im Beratungsalltag brauchst. Viele greifen zu Loafern oder schlichten Schnürschuhen, weil sie sowohl zu Stoffhosen als auch zu einem Sakko passen. In guter Qualität gefertigte Sneaker sind besonders praktisch, wenn du morgens reist und später noch einen Workshop moderierst. Auch Slipper und Chelsea Boots lassen sich gut in den Kleidungsstil integrieren.

Welche Accessoires runden den Fit ab?

Accessoires geben deinem Business-Casual-Look den letzten Schliff. Ein schlichter Gürtel, eine elegante Uhr oder kleine, hochwertige Details wie ein feines Lederarmband reichen völlig aus, um deinem Outfit einen souveränen Touch zu geben. Halte die Auswahl also bewusst klein und achte darauf, dass Farben und Materialien stimmig wirken.

Typische „Berater-Accessoires“, die denen du in deinem Berufsalltag vermutlich viel häufiger zu Gesicht bekommst sind Oropax und eine Schlafmaske für etwas Entspannung auf Reisen, ein Schuhlöffel, damit die Schuhe auch zwischen zwei Terminen schnell sitzen, Pfefferminzbonbons, ein dediziertes Handyladekabel (damit man zu Hause nicht immer das Kabel aus der Tasche nehmen muss und es dann am Ende Montagfrüh vergisst), sowie ein kleiner Regenschirm für alle Wetterlagen. Auch ein Privacy-Shield für den Laptop, ein Päckchen Taschentücher und Visitenkarten gehören für viele ganz selbstverständlich ins Handgepäck.

Welche Farben passen zum Business-Casual-Look?

Farben entscheiden oft darüber, wie businesstauglich ein Outfit wirkt. Im Business-Casual-Look geht es darum, ein stimmiges Gesamtbild zu schaffen, das sowohl im Beratungstermin als auch im Büroalltag funktioniert. Du brauchst dafür keine Pieces einer ausgefallenen Kollektion. Ein paar der dem Dresscode entsprechenden Kleidungsstücke in passenden Farbtönen reichen aus, um zahlreiche elegante Looks zusammenzustellen.

Neutrale Farben wie Weiß, Schwarz, Beige oder Grau bilden die Basis. Sie sind vielseitig und lassen sich leicht mit unterschiedlichen Kleidungsstücken kombinieren.
Erdige Nuancen wie Olivgrün, Terrakotta oder Braun bringen Wärme ins Outfit. Sie eignen sich besonders gut für Hosen, Blazer oder Strick.
Pastellfarben machen deinen Look etwas weicher. Hellblau, Mint oder zarte Pfirsichnuancen passen gut zu Hemden, Blusen oder leichten Pullovern.
Dunklere Akzentfarben wie Dunkelblau, Burgunderrot oder Senfgelb kannst du vereinzelt einsetzen, zum Beispiel bei einem Blazer oder einzelnen Accessoires. Dadurch wirkt dein Outfit modern und bewusst zusammengestellt, ohne zu auffällig zu sein.

Insider-Tipp von SQUEAKER:

„Frag nach dem Dresscode. Nutz im Bewerbungsgespräch die Gelegenheit, nach dem üblichen Dresscode zu fragen. So kannst du dich nach einer Zusage von Anfang an ins Team einfügen und fällst nicht als die oder der Neue auf. Auch vor neuen Projekten lohnt sich die Nachfrage: Nicht jeder Kunde möchte heute noch die klassische Beraterin im Kostüm oder den Berater im Anzug sehen.”

Gibt es No-Gos, die den Business-Casual-Look betreffen?

Ja, auch wenn Business Casual lockerere Styles zulässt als der klassische Business-Dresscode, gibt es Grenzen, die du unbedingt kennen solltest. Im Consulting fällt eine ausgewaschene Jeans schneller auf als ein falsch gesetztes Komma auf der Präsentationsfolie.

Zu den größten No-Gos zählen ungepflegte oder beschädigte Kleidungsstücke. Flecken, Knitterfalten, ausgewaschene Stoffe oder Schuhe, die schon bessere Tage gesehen haben, untergraben jeden noch so guten Look. Verzichte außerdem auf auffällige Prints, Rüschen oder Pailletten. Sie lenken ab und wirken im Projektkontext schnell unpassend.

Auch zu viel Schmuck kann ein Outfit überladen. Klimpernde Ketten, Armbänder oder Ohrringe solltest du dir ebenfalls lieber für einen anderen Anlass aufsparen. Sneaker im Sportstyle, Sandalen oder sehr legere Schuhe gehören ebenfalls nicht ins Business-Casual-Setting.

Bei Jeans gilt Vorsicht: Helle Waschungen, Löcher oder Used-Effekte sind tabu. Wenn Jeans im Unternehmen akzeptiert werden, dann ausschließlich in dunklen Tönen und mit hochwertigem Finish, damit der Business-Charakter erhalten bleibt.

Achte bei Rucksäcken darauf, dass sie zum Look passen. Sportliche Daypacks wirken neben einem Sakko schnell deplatziert. Greif stattdessen zu minimalistischen Business-Rucksäcken aus Leder oder robustem Canvas. Modelle mit schmalem Profil, verdeckten Reißverschlüssen und stabilen Tragegriffen sind stilistisch passend und gleichzeitig alltagstauglich. Alternativ kannst du dich auch für eine Aktentasche oder Laptoptasche entscheiden.

Insider-Tipp von SQUEAKER

“Ich bin mit mehreren Anzügen in meinen Job gestartet und stelle jeden Tag fest, dass das Outfit weniger wichtig wird, wenn man einmal gezeigt hat, was man liefern kann. Am Anfang ist ein Anzug zwar oft besser, aber man kann auch schnell als überheblich wahrgenommen werden, wenn man bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legt, oder auch im falschen Outfit bei Kunden auftaucht. Was ich bei jedem neuen Projekt beherzige: Vor Start des Projekts, auf welches man gestaffed wird, sollte man einen Kollegen oder eine Kollegin aus dem Team anschreiben und nach dem gewünschten Dresscode fragen. Kein Scherz! Besser man hält sich an die vom Kunden gewünschte Kleiderordnung, als dass man überheblich oder schlecht gekleidet wirkt.”

Wie unterscheiden sich Business Casual und Smart Casual?

Business Casual und Smart Casual wirken auf den ersten Blick ähnlich, unterscheiden sich aber deutlich in ihrem Anspruch. Business Casual orientiert sich stärker an klassischen Business-Elementen und bleibt näher am repräsentativen Büro-Look. Hemden, Blusen, Stoffhosen, Sakkos oder Blazer sind typische Bestandteile und geben dem Outfit einen seriösen Rahmen.

Smart Casual ist hingegen ein schickeres Freizeitoutfit, das beispielsweise bei Festen oder Dates zum Einsatz kommt.

Merke: Business Casual bringt ein bisschen Alltag in den Business-Look, Smart Casual bringt ein bisschen Chic in den Freizeit-Style.

Business Casual verstehen und selbstbewusst tragen

Vieles von dem, was als Grundausstattung vorgeschlagen wird, muss wahrscheinlich erst noch angeschafft werden. Das geht ja gut los, wird sich manch einer denken. Noch bevor ich mein erstes Gehalt bekomme, soll ich einen vierstelligen Betrag für Anzug, Koffer und Sonstiges ausgeben. Vielleicht hilft es, diese Ausgaben als Investition zu betrachten. Es ist also an der Zeit, die studentische Haltung hinter sich zu lassen, die bestimmt war von der Frage: Kann ich mir das leisten? Jetzt geht es darum, sich zu fragen: Was brauche ich, um erfolgreich zu sein? Viele haben Tausende Euro und noch mehr Stunden in ihre Ausbildung investiert, um eine erfolgreiche Karriere starten zu können.

Gilt das auch für Praktikant:innen? Mit Einschränkungen schon. Während eines Praktikums arbeitest du unter denselben Bedingungen wie später bei einer Festanstellung. Sicherlich kommt man aber während des Praktikums auch mit einer kleineren Anzahl an Hemden aus und einen Rollkoffer kann man sich ja auch erst mal bei Bekannten leihen. Andererseits kann man einen vernünftigen Koffer und ein gutes Outfit mit Sicherheit nicht nur in der Beratung gut gebrauchen, solltest du dich nach dem Praktikum für einen anderen Weg entscheiden.

Business Casual bietet dir im Consulting die Freiheit, professionell aufzutreten und dich trotzdem wohlzufühlen. Wenn du die Mischung aus klassischen Business-Pieces und modernen Kleidungsstücken beherrschst, bekommst du einen Look, der seriös wirkt und trotzdem eine gewisse Leichtigkeit behält. Achte zudem auf edle Materialien und ein gepflegtes Erscheinungsbild – dann bist du auf Kundenterminen, im Office oder beim Afterwork immer stilsicher unterwegs.

Solltest du dir unsicher sein, starte lieber etwas formeller und passe deinen Look anschließend an das Team oder das Umfeld an. Mit der Zeit bekommst du ein gutes Gespür dafür, wie viel Lockerheit in deinem Projektkontext angemessen ist.

Über die Autorin Johanna Hirsch

Johanna ist Content & Online Marketing Managerin bei SQUEAKER und verantwortet die Entwicklung zielgruppenrelevanter Inhalte rund um Einstieg und Karriere im Consulting. Dafür steht sie im engen Austausch mit Kandidat:innen und Beratungen, führt Interviews und analysiert Branchentrends.

Imposter-Syndrom: das Gefühl ein Hochstapler zu sein

Redaktion — Tue, 25 Nov 2025 13:28:55 +0000

Kennst du das Gefühl, plötzlich an deinem Platz zu zweifeln, obwohl du objektiv erfolgreich bist? Vielleicht hast du gerade deinen Einstieg ins Consulting geschafft, beispielsweise bei Kearney, Deloitte, McKinsey oder Roland Berger. Du bereitest Präsentationen für Führungskräfte der C-Level-Ebene vor, baust als erfahrener Financial Consultant neue Modelle oder arbeitest als Teamleiter an anspruchsvollen Projekten. Von außen wirkt dein Auftreten souverän. Doch innerlich fragst du dich, wann auffliegt, dass du „eigentlich nichts kannst“. Willkommen im Imposter-Syndrom, einem Phänomen, das in der Beraterwelt erstaunlich viele betrifft.

Das Imposter-Syndrom betrifft besonders ambitionierte Menschen, die hohe Ansprüche an sich selbst stellen und ihre Erfolge nicht als Ergebnis eigener Leistung wahrnehmen. In diesem Beitrag erfährst du, was hinter dem Syndrom steckt, woran du es erkennst, wie du lernst, den eigenen Erfolg auch wirklich anzunehmen und wie es sich vom Muster des Insecure Overachievers unterscheidet.

Was ist das Imposter-Syndrom?

Das Imposter-Syndrom beschreibt das ständige Gefühl, den eigenen Erfolg nicht verdient zu haben, als hätte man sich nur „durchgeschummelt“. Es tritt besonders häufig im beruflichen Umfeld auf, gerade bei leistungsstarken und engagierten Menschen.

Typisch ist: Du hast gute Ergebnisse erzielt, vielleicht sogar Lob von Partner:innen oder Kund:innen erhalten und trotzdem glaubst du, dass es nur Glück war. Betroffene können ihre eigene Leistung kaum realistisch einschätzen. Sie vergleichen sich ständig mit anderen, die vermeintlich „kompetenter“ sind, und haben Angst, eines Tages als „Hochstapler:in“ entlarvt zu werden.

Im Consulting zeigt sich das Imposter-Syndrom besonders stark: hohe Taktung, komplexe Projekte, ambitionierte Kolleg:innen und ein Umfeld, in dem Perfektion oft stillschweigend erwartet wird. Wer hier neu einsteigt, empfindet schnell das Gefühl, nicht Schritt halten zu können. In der ersten Folge des neuen Podcasts „TBH by BCG“ tauschen sich dazu auch Tiffany Kaufmann (Consultant) und Lukas Haider (Managing Director und Senior Partner) von BCG zu dem hochaktuellen Thema des Imposter-Syndroms aus und teilen ihre persönlichen Erfahrungen.

Insider-Perspektive: Tiffany Kaufmann (Consultant bei BCG) vermutet:

„Ich glaube, mit dem Job als Beraterin gehört es einfach dazu, dass man sich immer wieder die Frage stellt, ist man eigentlich am richtigen Ort und kann man das überhaupt, was von einem erwartet wird.“

Wer hat das Imposter-Syndrom entdeckt?

Das Imposter-Syndrom ist kein neues Phänomen, auch wenn es heute häufiger diskutiert wird als je zuvor. Der Begriff tauchte erstmals 1978 in der Forschung auf. Die Psychologinnen Pauline Rose Clance und Suzanne Imes von der Georgia State University beschäftigten sich damals mit erfolgreichen Frauen, die trotz beeindruckender Leistungen massive Selbstzweifel hatten.

Bei ihren Untersuchungen stellten sie fest, dass viele Betroffene ihren Erfolg nicht sich selbst zuschrieben, sondern äußeren Umständen wie Glück oder Zufall. Um dieses Gefühl messbar zu machen, entwickelten Clance und Imes später den sogenannten Clance Impostor Phenomenon Scale (CIPS). Dieser Fragebogen wird bis heute genutzt, um das Ausmaß des Hochstapler-Gefühls einzuordnen.

Was sind typische Symptome des Imposter-Syndroms?

Das Imposter-Syndrom hat viele Gesichter. Oft beginnt es schleichend – als leichte Selbstkritik, die sich mit der Zeit zu chronischen Selbstzweifeln auswächst.

Typische Anzeichen sind:

Ein permanentes Gefühl der Unzulänglichkeit: Egal, wie viel du bereits erreicht hast, es fühlt sich nie genug an.
Selbstzweifel trotz Erfolg: Du fragst dich immer wieder, ob du wirklich gut genug bist.
Erfolge gelten als Zufall: Wenn ein Projekt gut läuft, schreibst du es äußeren Umständen oder Glück zu.
Misserfolge wiegen schwerer: Jeder kleine Fehler scheint den inneren Verdacht zu bestätigen, dass du nicht geeignet bist.
Angst, enttarnt zu werden: Du glaubst, dein Umfeld überschätzt dich und dass irgendwann auffällt, dass du „nicht dazugehörst“.
Lob kommt nicht an: Selbst positives Feedback verändert dein Selbstbild kaum.
Überarbeitung: Viele Betroffene kompensieren ihre Zweifel durch exzessives Arbeiten, bis hin zu extremer Erschöpfung oder Burnout.

Gibt es Berufsfelder, in denen das Imposter-Syndrom häufiger auftritt?

Das Imposter-Syndrom ist in vielen Branchen verbreitet. Medizin, IT, Wissenschaft und die Tech-Szene gehören beispielsweise zu den Bereichen, in denen es besonders sichtbar wird. Häufig begegnet man dem Mechanismus jedoch auch im Beratungsumfeld. Die Dynamik der Strategieberatung und des Management Consultings sorgt dafür, dass Projekte, Teams und Aufgaben sich ständig verändern.

Genau dieser Wechsel kann verunsichern. Sobald ein Projekt beendet ist, folgt schon das nächste Thema mit neuen Ansprechpartner:innen und neuen Erwartungen. Für viele ist das eine spannende Lernkurve, für andere eine dauerhafte Belastung.

Insider-Perspektive:

“Imposter gehört zum Karriereweg dazu, solange es ein gesunder Umfang ist, weil es meiner Meinung nach dazu führt, dass man bessere Ergebnisse erzielt. Man hinterfragt immer mehr und bei diesem Hinterfragen schafft man dann doch noch mal den nächsten Schritt zur Exzellenz.”

In der Beratung entsteht leicht der Eindruck, ständig beweisen zu müssen, dass man den eigenen Platz verdient hat. Du arbeitest dich in neue Themen ein, lieferst Ergebnisse und präsentierst sie vor Führungsebenen, die hohe Anforderungen haben. Außenstehende sehen häufig nur die Professionalität, die du in der Projektarbeit an den Tag legst. Innerlich bleibt trotzdem oft die leise Frage zurück: „Werde ich wirklich als kompetent wahrgenommen oder hatte ich einfach Glück?“

Tiffany Kaufmann, Consultant bei BCG

Insider-Perspektive: Arthur C. Brooks (Management-Professor an der Harvard Business School) denkt, dass Selbstzweifel auch ein gutes Zeichen sein können, denn nur bei echten Hochstaplern treten diese nicht auf. Er sagt:

„Die Wahrheit ist: Wenn du dich wirklich gut in deiner Karriere entwickelst und dafür belohnt wirst, und wenn du eine normale, gesunde Person bist, dann wirst du dich irgendwann fragen: Habe ich das verdient?“

Wo liegen die Ursachen für das Imposter-Syndrom?

Bis heute gibt es keine einzige Erklärung, die alle Facetten des Imposter-Syndroms vollständig beschreibt. Klar ist jedoch: Es taucht fast immer in Leistungskontexten auf, daher besonders häufig im beruflichen Umfeld. Das erklärt auch, warum viele Absolvent:innen und junge Berater:innen in Consulting-Firmen anfällig dafür sind.

Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale wie Perfektionismus oder ein Hang zu starkem Grübeln können ebenfalls eine Rolle spielen. Auch das Umfeld prägt das eigene Selbstbild. Wenn Eltern die Leistung stark betonen oder hohe Erwartungen setzen, entsteht schon im Kindesalter das Gefühl, immer noch ein Stück besser sein zu müssen. Auch widersprüchliche Rückmeldungen, mal Lob, mal Kritik bei ähnlicher Leistung, erschweren es Kindern später, ihre eigene Leistung realistisch einzuschätzen.

Das Imposter-Syndrom hat also viele mögliche Wurzeln. Was sie verbindet: Die Angst davor, anderen nicht gerecht zu werden.

Gibt es Personen, die anfälliger für das Imposter-Syndrom sind?

Lange hielt sich die Annahme, dass vor allem Frauen vom Imposter-Syndrom betroffen seien. Heute weiß man: Männer erleben diese Selbstzweifel genauso häufig. Sie sprechen nur seltener darüber.

Eine Studie von KPMG zeigt, wie weitverbreitet diese Selbstzweifel-Spirale ist: Bis zu 75 Prozent der befragten weiblichen Führungskräfte berichteten, im Laufe ihrer Karriere Phasen gehabt zu haben, in denen sie sich wie Hochstaplerinnen fühlten. Das verdeutlicht, wie sehr selbst erfolgreiche Menschen unter dem ständigen inneren Druck leiden können.

Grundsätzlich kann jeder betroffen sein, vom Berufseinstieg bis zur erfahrenen Führungskraft. Das Imposter-Syndrom unterscheidet nicht zwischen Branchen oder Hierarchiestufen.

Insider-Perspektive: Lukas Haider (Managing Director & Senior Partner bei BCG) blickt zurück:

„Gerade vor etwa 20 Jahren habe ich mich sehr häufig wie ein Imposter gefühlt – bis hin zu der Frage, ob ich überhaupt richtig bin. Gleichzeitig begegne ich auch heute im Alltag immer wieder Momenten, in denen ich denke: Hoppla, in welche Situation bin ich da geraten, wie passt das alles zusammen? Ich glaube, das ist ein wiederkehrendes Thema.“

Welche Auswirkungen kann das Imposter-Syndrom haben?

Wenn das Gefühl, nicht gut genug zu sein, dauerhaft bleibt, kann es das gesamte Berufs- und Privatleben beeinflussen.

Typische Auswirkungen sind beispielsweise:

sinkende Arbeitszufriedenheit,
nachlassende Leistungsfähigkeit, weil die Angst vor Fehlern blockiert,
erhöhtes Burnout-Risiko durch ständigen Überarbeitungsdruck,
verstärkte Angstgefühle oder depressive Symptome,
weniger Zeit für Hobbys, Freundschaften, Beziehungen oder Familie
oder gedankliches „Nachhallen“ der Arbeit bis spät in den Abend.

Viele Betroffene versuchen, Unsicherheit durch noch mehr Einsatz zu kompensieren. Doch je stärker sie sich anstrengen, desto weniger fühlen sie sich ihrer Rolle gewachsen. Ein typischer Kreislauf des Imposter-Syndroms.

Wie kann ich das Imposter-Syndrom bewältigen?

Auch wenn es sich manchmal überwältigend anfühlt, gibt es viele Wege, besser mit dem Imposter-Syndrom umzugehen. Kleine Schritte können schon helfen.

Das kannst du konkret tun:

Sprich offen mit Menschen, denen du vertraust.
Verzichte bewusst darauf, dich ständig mit anderen zu vergleichen.
Halte vergangene Erfolge schriftlich fest, zum Beispiel in einer Notiz-App oder in einem Journal.
Teile deine Erfolge auch mit anderen, statt sie herunterzuspielen.
Übe, Lob anzunehmen. Das gilt auch für Mitarbeitergespräche, in denen dir gespiegelt wird, wie positiv deine Leistung wahrgenommen wird.
Setze dir erreichbare Ziele und erlaube dir Fehler.
Kümmere dich um Selbstfürsorge und ausreichend Pausen.
Bau dir ein unterstützendes Umfeld aus Freund:innen, Familie oder Kolleg:innen.

Insider-Perspektive: Lukas Haider (Managing Director & Senior Partner bei BCG) weiß, wie man mit Unsicherheiten umgehen kann:

“Das ist ein natürlicher Prozess, der sich über die Zeit entwickelt. Vieles hat mit Erfahrung zu tun und damit, wie du lernst, mit Situationen umzugehen, die dir noch unbekannt sind – in denen du sozusagen in unerkundete Gewässer vordringst. Mit der Zeit bekommst du sowohl explizites als auch implizites Feedback, das dir zeigt, dass das funktioniert, was du tust. Das ist, glaube ich, für jeden am Anfang ein wichtiger Teil des Aufbaus des eigenen beruflichen Selbstbewusstseins. Feedback, Mentoring und andere Einflüsse spielen dabei ebenfalls eine Rolle. Das bedeutet aber nicht, dass die Frage ‚Bin ich nicht trotzdem noch unsicher?‘ nicht weiterhin auftaucht.”

Wenn du an einen Punkt kommst, an dem du allein nicht weiterweißt, ist es vollkommen in Ordnung, dir Hilfe zu holen. Ein Mentoring oder Coaching kann dir neue Perspektiven geben und dir helfen, an deinen Denkmustern zu arbeiten. Werden die Selbstzweifel stärker oder belasten sie deinen Alltag, kann auch eine Therapie ein guter Weg sein.

Wie unterscheidet sich der Insecure Overachiever von Personen, die an dem Imposter-Syndrom leiden?

Der Insecure Overachiever arbeitet permanent auf Hochtouren, weil er überzeugt ist, sich seinen Platz immer wieder neu erkämpfen zu müssen. Das Imposter-Syndrom funktioniert genau andersherum: Trotz sichtbarer Erfolge fühlt man sich wie ein Hochstapler, der zufällig ins System gerutscht ist und jeden Moment auffliegt. Beide Muster begegnen einem im Consulting besonders häufig, nur zeigen sie sich auf völlig unterschiedliche Weise.

Wo sind Insecure Overachiever besonders oft zu finden?

Insecure Overachiever – auch Insecure Overperformer genannt – gibt es über alle Branchen hinweg. Und doch sind sie in der Unternehmensberatung besonders oft vertreten: Denn hier sind die Ansprüche (von außen und Top-Einsteiger:innen selbst) häufig extrem hoch, es werden steile Lernkurven in Aussicht gestellt und erwartet. Wer hier mit großen Ambitionen einsteigt und dann Aufgaben übernimmt, die bislang unbekannt waren – der fällt schnell in das Muster eines Insecure Overachievers. Übersetzen kann man diesen Persönlichkeitstypen mit „unsichere:n Höchstleister:innen“. Es handelt sich um Menschen, die viel draufhaben, die sich aber nur sicher fühlen, wenn andere Personen bestätigen, dass die eigene Leistung wirklich ausreicht.

Insider-Perspektive: Maximilian Hornschuch (National Manager des JCNETWORK) kann nachvollziehen, warum jemand aus Unsicherheit heraus besonders viel geben möchte:

„Ich kann mir vorstellen, in manchen Situationen ähnlich zu handeln – gerade, weil ich es essenziell finde, am Anfang viel zu leisten. Der Lebenslauf ist im Vergleich zu erfahreneren Kolleg:innen noch wenig gefüllt und auch unter Gleichaltrigen ist der Wettbewerb hoch. Trotzdem ist mir wichtig, neben dem Ehrgeiz auch ein gesundes Verhältnis zwischen Karriere und Freizeit zu entwickeln.“

Wer ins Consulting einsteigt und einen Mentor oder eine Mentorin an die Seite gestellt bekommt oder Manager:innen unterstellt ist, zu denen man selbst aufblickt, wird vermutlich um die Anerkennung dieser Personen kämpfen. Der tägliche Anspruch ist: overperformen und overachieven, um keinen Anlass für negatives Feedback zu geben.“

Insider-Perspektive: Jonathan Marquardt (Team Lead Key Account Management bei JCNETWORK) hat eine Vermutung, woher es kommt, wenn man selbst zum Insecure Overachiever wird:

„Dahinter stecken neben Overperformance auch Selbstzweifel und eine starke externe Orientierung nach Bestätigung. Obwohl das keinem klaren psychologischen Konzept entspricht, kann man damit gut Verhaltensmuster beschreiben, mit denen sich wahrscheinlich viele identifizieren können. Klar, ich mache mir viel Stress in der Uni gut zu performen, und natürlich hat jeder Unsicherheiten. Ich glaube aber nicht, dass ich mir diesen Druck aus Selbstzweifeln mache. Der kommt eher von Selbstreflexion und hoher Ziel-Orientierung.“

Wie erkenne ich, ob ich ein Insecure Overachiever bin?

Wer vor lauter Unsicherheit und Leistungsdrang Gefahr läuft, irgendwann auszubrennen, sollte also vorher selbst einen Gang herunterschalten. Wichtig ist dabei im ersten Schritt zu erkennen, dass man selbst zu den „Insecure Overachievern“ zählt. Karriereberaterin und Coach Ragnhild Struss schreibt auf der Website ihres Unternehmens „Struss & Claussen“ viele Beiträge zu diesem Thema und hat, um zu erkennen, ob man ein „Insecure Overachiever“ ist, die folgenden Merkmale veröffentlicht:

Du erreichst deine Ziele, aber du fühlst dich nie wirklich angekommen.
Du verknüpfst deinen Selbstwert überproportional stark mit deiner Leistung.
Du funktionierst auch, wenn du längst erschöpft bist.
Du empfindest Entspannung als unangenehm oder sinnlos.
Du arbeitest nicht nur viel, du denkst auch ständig über die Arbeit nach.
Du brauchst Anerkennung und zweifelst trotzdem an dir.
Du vermeidest emotionale Tiefe aus Angst, dich zu verlieren.
Du sabotierst dich manchmal selbst, obwohl du funktional bist.
Du fühlst dich für alles verantwortlich, auch wenn es nicht deine Aufgabe ist.
Du spürst, dass es leichter sein müsste, aber du traust dich nicht, langsamer zu werden.

SQUEAKER Consulting-Magazin

Wenn du tiefer ins Thema Insecure Overachiever eintauchen möchtest, findest du in unserem Consulting-Magazin ”Karriere, die bleibt” ausführliche Informationen, konkrete Beispiele aus der Beratungswelt und praktische Tipps für den Umgang mit diesem Verhaltensmuster.

Fazit: Du bist besser, als dein Kopf dir einreden will

Das Imposter-Syndrom und der „Insecure Overachiever“-Modus gehören für viele Talente im Consulting zum Alltag. Beides muss dich aber nicht ausbremsen. Je besser du deine Muster erkennst, desto leichter kannst du sie einordnen und durchbrechen. Mach dir bewusst, was du bereits erreicht hast, akzeptiere Anerkennung und setz dir Ziele, die realistisch zu deinem Weg passen.

Über die Autorin Jennifer Kiepe

C-Level erklärt: Was bedeutet die oberste Führungsebene im Unternehmen?

Redaktion — Tue, 07 Oct 2025 12:09:45 +0000

Du planst gerade deinen nächsten Karriereschritt und beschäftigst dich mit den Strukturen eines Unternehmens? Dann stößt du früher oder später auf Begriffe wie CEO, COO oder CFO – zentrale Rollen des C-Level-Managements. Doch was ist das C-Level?

Gerade im Consulting lohnt es sich, C-Level-Positionen genau zu kennen: Consultants arbeiten oft direkt mit Top-Manager:innen zusammen, entwickeln Strategien auf Vorstandsebene und treiben große Transformationsprojekte voran.

Für viele junge Berater:innen ist Consulting dabei nicht das Endziel, sondern ein Karrieresprungbrett: Laut unserer Consulting Excellence Studie geben 87 % an, dass die Exit-Optionen nach dem Consulting zu den wichtigsten Kriterien bei der Arbeitgeberwahl zählen. Nach zwei bis fünf Jahren wechseln einige Consultants in Industrieunternehmen bei ihren ehemaligen Kunden – oft mit klarer Perspektive auf das C-Level-Management.

Aber was bedeutet C-Level genau, welche Rollen gibt es und welche Aufgaben übernehmen diese Top-Manager:innen? Das erfährst du hier.

Was versteht man unter dem Begriff "C-Level"?

C-Level Bedeutung: Der Begriff C-Level beschreibt die oberste Führungsebene eines Unternehmens. Dazu zählen Positionen, deren Titel mit „Chief“ beginnen, wie zum Beispiel Chief Executive Officer (CEO) oder Chief Financial Officer (CFO).

Ursprünglich stammt der Begriff aus dem angelsächsischen Raum, inzwischen ist er auch in Deutschland fest etabliert. Auf der C-Ebene sitzen die mächtigsten, einflussreichsten und bestbezahlten Entscheidungsträger:innen eines Unternehmens. Sie sind direkt Teil der Unternehmensleitung – meist Vorstand oder Geschäftsführung – und tragen die Verantwortung für zentrale Unternehmensentscheidungen.

Je nach Branche und Unternehmensgröße kann die Zahl und Art der C-Level-Positionen stark variieren. Zudem entwickeln sich Aufgaben und Rollen ständig weiter: Unternehmen passen CxO-Titel zunehmend an aktuelle Anforderungen an, etwa Digitalisierung, Nachhaltigkeit oder Diversity, um ihre strategischen Prioritäten optimal abzubilden.

Wer gehört zum C-Level?

Zum C-Level-Management zählen alle Führungskräfte mit „C“-Titel, die für die strategische Ausrichtung und Steuerung des Unternehmens verantwortlich sind. Diese Ebene ist entscheidend für den langfristigen Erfolg, da hier die wichtigsten Managemententscheidungen getroffen werden.

Klassische Rollen wie CEO, COO oder CFO sind in fast jedem Unternehmen vertreten. Daneben entstehen immer häufiger spezialisierte Positionen – etwa in den Bereichen Daten, Sicherheit oder Nachhaltigkeit –, die auf aktuelle Herausforderungen und neue Geschäftsfelder reagieren.

In großen Konzernen ist das C-Level oft breit aufgestellt und deckt eine Vielzahl strategischer Handlungsfelder ab. In kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) hingegen konzentriert es sich meist auf die zentralen Kernfunktionen – hier hat jede einzelne Entscheidung ein besonders großes Gewicht.

C-Level-Management trifft Consulting bei BCG-Platinion

BCG Platinion berät weltweit Unternehmen auf C-Level: In interdisziplinären Teams entwickeln IT-Architects und IT-Consultants technische Visionen, Strategien und wegweisende Lösungen und begleiten die digitale Transformation von der Konzeption bis zur Umsetzung. Dabei optimieren sie geschäftskritische IT-Landschaften und arbeiten eng mit dem Top-Management zusammen.

Welche Positionen gibt es im C-Level?

Nicht jede C-Level-Position findet sich in jedem Unternehmen wieder. Dennoch gibt es einige Rollen, die besonders häufig vorkommen.

Welche sind die 10 bekanntesten Positionen des C-Level-Managements?

CEO (Chief Executive Officer)

Der CEO steht an der Spitze des Unternehmens und trägt die Gesamtverantwortung für Strategie, Geschäftsentwicklung und Unternehmenserfolg. Er koordiniert die Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche und repräsentiert das Unternehmen nach außen – sei es gegenüber Investoren, den Medien oder der Öffentlichkeit. Damit ist der CEO nicht nur Entscheider, sondern auch das Gesicht des Unternehmens.

COO (Chief Operating Officer)

Der COO ist meist die zweithöchste Führungskraft und verantwortlich für das operative Tagesgeschäft. Er sorgt dafür, dass Prozesse, Abläufe und Produktionen reibungslos ablaufen und die vom CEO festgelegte Strategie erfolgreich umgesetzt wird.

CFO (Chief Financial Officer)

Der CFO trägt die Verantwortung für alle finanziellen Angelegenheiten eines Unternehmens, darunter Budgetplanung, Controlling, Cashflow-Management und die Erstellung von Finanzberichten. Gleichzeitig berät er das Management bei Investitionsentscheidungen und entwickelt Maßnahmen zur Kostenoptimierung.

CTO (Chief Technology Officer)

Der CTO ist die treibende Kraft für technologische Innovationen im Unternehmen. Er verantwortet die technische Leitung, entwickelt Produkte weiter und sorgt dafür, dass neue Technologien sinnvoll eingesetzt werden. Dabei stellt er sicher, dass die IT- und Technologie-Infrastruktur die strategischen Ziele des Unternehmens optimal unterstützt.

CIO (Chief Information Officer)

Der CIO verantwortet die IT-Strategie, die IT-Sicherheit und die gesamte Informationssystemlandschaft des Unternehmens. Er bildet die Schnittstelle zwischen Business und IT, mit Fokus auf interne Systeme und Digitalisierung, und arbeitet eng mit IT- und Digitalisierungsberater:innen zusammen.

CMO (Chief Marketing Officer)

Der CMO entwickelt und steuert die gesamte Marken- und Marketingstrategie eines Unternehmens. Dazu gehören Werbung, Marktforschung, Kundenkommunikation und auch digitale Themen wie Social Media oder Customer Experience.

CHRO (Chief Human Resource Officer)

Der CHRO verantwortet die Personalstrategie eines Unternehmens, einschließlich Recruiting, Weiterbildungs- und Nachfolgeplanung. Gleichzeitig gestaltet er die Unternehmenskultur aktiv mit und sorgt für ein positives Arbeitsumfeld. Häufig fungiert er als Schnittstelle zu HR-Consultants und Change-Management-Projekten.

CCO (Chief Compliance Officer)

Der CCO überwacht alle Compliance-Themen eines Unternehmens, stellt die Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und internen Standards sicher, entwickelt Compliance-Programme und schützt das Unternehmen vor rechtlichen Risiken.

CSO (Chief Strategy Officer)

Der CSO analysiert Markttrends, Wettbewerber und interne Kennzahlen, optimiert die strategische Ausrichtung des Unternehmens und unterstützt den CEO bei der Umsetzung der Unternehmensvision. Dabei arbeitet er eng mit Strategieberatungen zusammen, z. B. bei neuen Geschäftsmodellen oder Transformationsprojekten.

CRO (Chief Risk Officer)

Der CRO bewertet und steuert Risiken – von Finanz- über regulatorische Risiken bis hin zu Cyber-Bedrohungen oder Marktschwankungen. Er sorgt dafür, dass das Unternehmen abgesichert ist, entwickelt präventive Maßnahmen und Notfallpläne, erkennt Risiken frühzeitig und minimiert potenzielle Schäden.

Welche weiteren C-Level-Positionen gibt es?

Neben den Kernrollen gibt es zahlreiche spezialisierte Positionen, die je nach Branche, Unternehmensgröße und Trends variieren können. Hier findest du eine Auswahl weiterer CxO-Rollen:

Chief Digital Officer (CDO): Der CDO verantwortet die digitale Transformation und treibt die Digitalisierung im Unternehmen voran.
Chief Diversity Officer (CDO): Der CDO fördert Vielfalt, Gleichstellung und Inklusion im Unternehmen und gestaltet eine diverse Unternehmenskultur.
Chief Analytics Officer (CAO): Der CAO nutzt Datenanalyse und Business Intelligence, um fundierte Entscheidungen zu ermöglichen.

Dich interessieren noch weitere C-Level-Positionen? Dann wirf gerne einen Blick auf unsere nachfolgende Liste:

Weitere C-Level-Positionen

Chief Experience Officer (CXO): Der CXO optimiert die Kundenerfahrung entlang der gesamten Customer Journey und sorgt für eine nachhaltige Kundenbindung.
Chief Green Officer (CGO): Der CGO entwickelt Nachhaltigkeitsstrategien und stellt sicher, dass ökologische Ziele in die Unternehmensprozesse integriert werden.
Chief Learning Officer (CLO): Der CLO fördert die Mitarbeiterentwicklung durch Weiterbildung, Wissensmanagement und Lernprogramme.
Chief Procurement Officer (CPO): Der CPO leitet den Einkauf, optimiert Lieferantenbeziehungen und stellt eine effiziente Beschaffung sicher.
Chief Product Officer (CPO): Der CPO steuert die Produktstrategie und verantwortet die Weiterentwicklung sowie den Erfolg der Produktpalette.
Chief Legal Officer (CLO): Der CLO sichert die rechtliche Compliance ab und minimiert rechtliche Risiken für das Unternehmen.
Chief Sales Officer (CSO): Der CSO leitet den Vertrieb, entwickelt Umsatzstrategien und stärkt die Marktposition des Unternehmens.
Chief Supply Chain Officer (CSCO): Der CSCO steuert die gesamte Lieferkette und sorgt für reibungslose Abläufe von der Produktion bis zur Auslieferung.
Chief Innovation Officer (CIO): Der CIO entwickelt neue Geschäftsideen, fördert Innovationen und treibt den Einsatz neuer Technologien voran.
Chief Customer Officer (CCO): Der CCO vertritt die Kundenperspektive im C-Level-Management und stärkt langfristig die Kundenbindung.
Chief Sustainability Officer (CSO): Der CSO stellt sicher, dass ökologische und soziale Nachhaltigkeitsziele umgesetzt werden.
Chief Transformation Officer (CTO): Der CTO steuert Veränderungsprozesse, Umstrukturierungen und große Transformationsprojekte.

Hinweis: Diese Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie zeigt exemplarisch die Vielfalt an C-Level-Positionen, die stetig weiter wächst und sich kontinuierlich weiterentwickelt.

Welche Aufgaben übernehmen C-Level-Führungskräfte?

Wer auf C-Level arbeitet, trifft täglich Entscheidungen mit enormer Tragweite. Die Aufgaben lassen sich grundsätzlich in folgende Verantwortungsbereiche einteilen:

Strategie: Entwicklung und Umsetzung der Unternehmensstrategie sowie Definition von Zielen – häufig in Zusammenarbeit mit externen Berater:innen (z. B. für Strategieentwicklung, Digitalisierung, Restrukturierungen oder ESG-Initiativen).
Führung: Leitung von Abteilungen, Steuerung von Teams und Förderung interdisziplinärer Zusammenarbeit.
Operation: Sicherstellung reibungsloser Abläufe und kontinuierliche Prozessoptimierung.
Finanzen: Verantwortung für Budgetplanung, Kostenmanagement und das Erreichen finanzieller Ziele.
Innovation: Förderung neuer Ideen, Einführung moderner Technologien und Anstoßen eines kulturellen Wandels im Unternehmen.
Wachstum: Erschließen neuer Märkte und Ausbau bestehender Geschäftsfelder.
Stakeholder-Management: Pflege von Beziehungen zu Investoren, Kunden, Partnern und Mitarbeiter:innen.
KMU vs. Konzern: In großen Unternehmen fokussieren sich CxOs stärker auf strategische Themen, während ihre Rolle in kleineren Firmen zusätzlich stark mit operativen Aufgaben verbunden ist.

Gerade in Projekten mit Strategieberatungen wie McKinsey, BCG oder Roland Berger zeigt sich, wie stark C-Level-Entscheidungen von externem Consulting begleitet werden. Consultants bringen Marktanalysen, Best Practices und Change-Management-Expertise ein, die Vorstände für ihre strategischen Weichenstellungen nutzen.

Welche Voraussetzungen braucht man für eine C-Level-Position?

Für eine C-Level-Position ist in der Regel ein abgeschlossenes Studium erforderlich, häufig in einem wirtschaftswissenschaftlichen oder branchenspezifischen Bereich wie Ingenieurwesen oder IT. Zudem wird eine mehrjährige Leadership-Erfahrung erwartet – oft mehr als zehn Jahre – sowie nachweisbare Erfolge in leitenden Funktionen. Neben einem breiten Branchen- und Fachwissen spielt auch das richtige Netzwerk eine entscheidende Rolle: Fürsprecher oder Mentoren können den Weg in diese Spitzenpositionen erleichtern.

Viele Führungskräfte haben ihre Karriere im Consulting gestartet, z.B. bei Bain, Kearney, Deloitte oder KPMG, da dort analytisches Denken, Leadership-Skills und Projektarbeit gezielt geschult werden – die ideale Grundlage für den späteren Aufstieg ins C-Level-Management.

Insider-Perspektive von BCG Platinion

SQUEAKER: Viele Einsteiger:innen wünschen sich kurze Entscheidungswege für schnellen Impact: Kann Consulting hier mithalten?

„Absolut – und aus meiner Sicht sogar besser, als man es oft vermuten würde. Ich kann das gut vergleichen, weil ich sowohl im Corporate-Umfeld gearbeitet habe als auch jetzt im IT Strategy Consulting bin. Und ich finde: Eine Karriere in der Beratung muss sich beim Thema ‚schneller Impact‘ ganz sicher nicht verstecken.

Ein konkretes Beispiel: In meinem früheren Corporate-Job gab es regelmäßig Diskussionen darüber, ob Praktikant:innen oder Werkstudierende an bestimmten Meetings teilnehmen dürfen. Bei uns ist das keine Frage: Ein Visiting Associate ist ab Tag 1 Teil des Teams, sitzt mit beim Kunden und nimmt an C-Level-Terminen teil.“

Franziska Diekmann, Senior IT Consultant bei BCG Platinion

Welche Fähigkeiten zeichnen C-Level-Manager:innen aus?

Erfolgreiche Führungskräfte bringen ein vielseitiges Skill-Set mit, das es ihnen ermöglicht, Teams zu führen, strategische Weichen zu stellen und Unternehmen wirkungsvoll zu steuern:

Führungskompetenz: Teams inspirieren, motivieren und sicher durch Veränderungsprozesse führen.
Kommunikationsstärke: Überzeugend auf allen Ebenen kommunizieren – intern wie extern.
Strategisches Denken: Visionen entwickeln und in konkrete Maßnahmen übersetzen.
Belastbarkeit & Stressresistenz: Hoher Druck und Verantwortung gehören zum Alltag.
Analytisches & ökonomisches Denken: Datenbasiert Entscheidungen treffen und Märkte verstehen.
Delegation & Kontrolle: Aufgaben effektiv delegieren, Leistungen überwachen und anhand von KPIs steuern.
Kultureller Einfluss: Unternehmenskultur aktiv vorleben und nachhaltig prägen.

Dabei setzen C-Level-Führungskräfte je nach Persönlichkeit auf unterschiedliche Führungsstile, um Mitarbeiter:innen zu motivieren, das Arbeitsklima positiv zu gestalten und Veränderungen erfolgreich umzusetzen.

Fazit: Was bleibt über C-Level-Rollen festzuhalten?

Was du jetzt wissen solltest: Das C-Level bildet die oberste Führungsebene eines Unternehmens und umfasst Positionen wie CEO, CFO, COO und CTO, die für die strategische Ausrichtung verantwortlich sind.

Neben diesen Kernrollen gibt es zahlreiche spezialisierte CxO-Positionen, die sich je nach Branche und Unternehmensgröße unterscheiden. Die Aufgaben reichen von Strategieentwicklung und Finanzsteuerung über Personal- und Kulturthemen bis hin zu Digitalisierung, Compliance und Innovation.

Wer eine C-Level-Position anstrebt, benötigt in der Regel ein abgeschlossenes Studium, mehrjährige Leadership-Erfahrung, starke Leadership-Skills und ein gutes Netzwerk. Klar ist: C-Level-Manager:innen prägen entscheidend den Erfolg, die Kultur und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Insider-Einblick von SQUEAKER:

„Viele Führungskräfte auf C-Level haben ihre Karriere im Consulting begonnen. Der schnelle Aufstieg, die enge Zusammenarbeit mit Vorständen und die Möglichkeit, nach einigen Jahren in die Industrie zu wechseln, machen Beratung zum Ausgangspunkt für eine C-Level-Laufbahn.“

Doch noch immer gilt: Auf den Chefsesseln vieler Unternehmen – besonders im Consulting – sitzen immer noch zu wenige Frauen. Warum das so ist und wie Beratungen gezielt weibliche Talente fördern, erfährst du in unserem Beitrag zu Frauen in Führungspositionen.

Über die Autorin Johanna Hirsch

Sei DU selbst und folge DEINER Leidenschaft

Redaktion — Tue, 16 Aug 2022 07:11:34 +0000

Im Interview mit Tamarra Schneider, Managerin bei Kearney.

Tamarra fokussiert sich auf Wachstums- und Markteintrittsstrategien in der Konsumgüter- und Gesundheitsindustrie. Vor ihrem Einstieg bei Kearney beteiligte sich Tamarra am Aufbau eines Start-Ups in Barcelona und expandierte es nach San Francisco und Mexiko-Stadt.

Ist die Unternehmensberatung ein „Männerjob“?

Definitiv nicht. Ich erinnere mich sehr gut an den Kick-off Termin mit einem Kunden aus der Lebensmittelindustrie, bei dem wir ihn dabei unterstützten, ein vollkommen neues Verkaufsformat zu entwickeln. Der CEO sagte damals: „Die Zielgruppe des Formats soll vermehrt Frauen ansprechen, daher freue ich mich sehr darüber, dass Frau Schneider als Teil des Projektteams diese Perspektive auch in Ihre Denkarbeit einfließen lassen wird!“ Diese und ähnliche Situationen machen den starken „Pull“ – auch von Kundenseite – ersichtlich, dass neben Männern auch Frauen in den Beratungsteams gefordert sind.

"Je diverser das Team, desto größer der Erfolg!"

Tamarra Schneider, Managerin

Seit meinem ersten Tag in der Beratung arbeite ich ausschließlich in gemischten Teams mit männlichen und weiblichen Kolleg:innen, sodass mein Fazit lautet: Je diverser das Team, desto größer der Erfolg! Der Job im Consulting erfordert ein umfangreiches Set an Fähigkeiten, inklusive IQ und EQ. Kearney unterstützt prima dabei, deine individuellen Stärken durch spannende Trainings zu stärken und Neues zu erlernen.

Inwiefern unterscheidet sich dein jetziger Beruf von den Vorstellungen, die du damals hattest?

Insgesamt spiegelt der Arbeitsalltag meine anfängliche Erwartungshaltung wider:

Der größte Unterschied liegt wohl darin, dass ich meine Karriere flexibler als erwartet gestalten kann. Ich habe die Möglichkeit eigenen Interessen nachzugehen und mich in Themen einzubringen, für die ich Leidenschaft hege. Beispielsweise bevorzuge ich Projekte, bei denen wir Kunden dabei unterstützen Innovationen zu kreieren, Wachstumsmöglichkeiten zu gestalten und internationale Produktportfolios zu optimieren. Ich erinnere mich an ein spannendes Projekt, bei dem wir gemeinsam mit dem Kunden einen neuen Industriezweig entwickelten und somit den Grundstein für zahlreiche inkrementelle sowie radikale Innovationen legten. Projekte, bei denen es beispielsweise um Kostensenkungsprogramme geht, reizen mich demnach weniger.

Darüber hinaus bietet Kearney verschiedenste Programme an, die es Kolleg:innen ermöglichen, z.B. Programmiersprachen zu erlernen oder eine Yogaausbildung zu absolvieren.

Unsere Karriere-Events für Frauen

In angenehmer Atmosphäre Beratungen kennenlernen und durchstarten: Bei unseren Events suchen Unternehmensberater aktiv nach jungen, weiblichen Talenten.

Stelle deine Fragen und baue dein Netzwerk auf. Im Einzelgespräch mit Berater:innen und Recruiter:innen nutzt du deine Chance.

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Wie sieht dein typischer Arbeitsalltag aus?

Mein Arbeitsalltag beginnt entweder mit einem Flug zum Kundenstandort oder direkt mit einem Team Check-In, in dem wir wichtige Milestones sowie Prioritäten für den Tag abstimmen. Daraufhin folgen abwechslungsreiche Tätigkeiten, wie zum Beispiel die Erarbeitung von Analysen und Präsentationen, Workshops mit dem Kundenteam oder Steuerungskreise mit der Geschäftsleitung. Derzeit arbeiten wir teils virtuell und teils gemeinsam mit dem Team bei dem Kunden vor Ort. Beide Modi bergen Vor- und Nachteile, wobei ich persönlich gerne mit dem Team an einem Ort zusammenarbeite, denn es erleichtert die Kommunikation und stärkt darüber hinaus das Zusammengehörigkeitsgefühl. Teamwork ist das A und O im Consulting. Zudem finden an einem typischen Arbeitstag natürlich auch Termine mit Principalen und Partnern statt, ggfs. Zusammenkünfte bzgl. interner Studien oder Angebotsabgaben für neue Projekte. Jeder Tag ist insgesamt sehr vielseitig und abwechslungsreich.

"Folge deiner Leidenschaft – deine Karriere gehört dir allein!"

Tamarra Schneider, Managerin

Welche Tipps hast du für Berufseinsteigerinnen?

Sei du selbst. Du wirst viele neue Menschen kennenlernen – sei authentisch und selbstreflektiert. Du wirst schnell Vorbilder finden: Gehe auf sie zu und baue eine Verbindung zu ihnen auf, denn die Wege im Consulting gehst du niemals allein. Meine ersten Begegnungen bei Kearney sind auch heute noch enge Wegbegleiter. Neben meinem „offiziellen“ Mentor habe ich einige „inoffizielle Mentor:innen“, die mich in anspruchsvollen Momenten unterstützen, Türen öffnen und jederzeit mit Rat und Tat zur Seite stehen.

Folge deiner Leidenschaft. Es gibt eine Vielzahl interner Programme und Netzwerke, jedoch ist die Zeit neben deiner Projektarbeit begrenzt. Also entscheide dich für das, was dein Herz höherschlagen lässt – sei es z.B. PROUD Diversity Network, Global Alliance and Inclusion, Social Impact and Sustainability und vieles mehr.

Gestalte deine eigene Karriere. Ob du im Start-Up arbeitest, ein soziales Jahr absolvierst oder direkt von der Uni in die Beratung eintrittst, Consulting bietet dir unendlich viele Möglichkeiten dich weiterzuentwickeln. Nach meiner Zeit im Start-Up wollte ich meine Expertise in der Gesundheitsbranche weiter ausbauen und fokussierte mich primär auf MedTech- und Pharmaprojekte. Doch schnell stellte ich fest, dass mir die Beratung so viel mehr bieten konnte: Ich tauchte in eine Vielzahl von Industrien und Themenfelder ein – von Financial Forecasting über Due Diligence hin zu holistischen Zukunftsstrategien. Goethe sagte schon, „jeder hat sein eigen Glück unter den Händen“, daher nutze die gute Tugend und strebe nach deinem Glück.

Geh DEINEN Weg – Karriere kennt viele Wege

Redaktion — Mon, 15 Aug 2022 07:48:05 +0000

Im Interview mit Johanna Tybus, Director Operations bei Kearney für Deutschland, Österreich und die Schweiz.

Hier verantwortet Johanna die Bereiche Recruiting, Staffing, Project Finance, Travel & Procurement sowie Alumni Engagement. Als Prinzipalin bei Kearney unterstützte sie zuvor Klienten aus der Konsumgüter- und Gesundheitsbranche rund um die Themen digitale Transformation und Upskilling.

Ist Diversität ein strategisches Ziel? Gibt es ein Ziel für eine Frauenquote oder ähnliches?

Ja, Vielfalt und Inklusion sind strategische Ziele bei Kearney – und müssen es auch sein. Der Erfolg von Unternehmen, egal ob Industrie oder Beratung, hängt von diversen Teams ab. Denn diese treiben Wirtschaftlichkeit, Innovation, und auch den Zugang zu neuen Märkten. Für Talente heutzutage, vor allem aus der Generation Z, ist die Diversität von Teams und Arbeitgeber:innen ein klares Entscheidungskriterium. Fehlt diese Vielfalt, fehlt auch oft der Zugang zu diesen neuen Talenten.

Doch Diversität ist für mich nicht nur eine Frage des Geschlechtes, sondern das Stärken von unterrepräsentierten Gruppen. Diversität umfasst so viel mehr: junge und alte Menschen aus verschiedenen Ländern und mit unterschiedlichen Lebensläufen, Menschen verschiedener sexueller Orientierungen.
Diversität ist nicht nur ein Synonym für Frauenquote, sondern in der gesamten Breite zu betrachten. Und damit zurück zum Anfang: Ja, es gibt Diversitätsziele über verschiedene Gruppen hinweg.

Wie gestalten sich die ersten Wochen und Monate für Berufseinersteiger:innen? Startet man direkt mit einem Projekt, gibt es Einarbeitungsprogramme, Mentoren o.Ä. für neue Mitarbeiter:innen?

Neue Mitarbeiter:innen starten bei Kearney mit dem „Consultant‘s Craft“. Einem Onboarding-Programm, das auf New Hires ausgelegt ist. Das Programm findet monatlich statt – lokal in den eigenen Offices und dann auf europäischer Ebene mit über 40 anderen neuen Kolleg:innen. Der Fokus liegt auf den wichtigsten Beratungskompetenzen für einen erfolgreichen Projektstart sowie dem „Belonging“ zur Kearney Familie.
Beim Berufsstart hat man viele Fragen – zum Unternehmen, zur Kultur, aber auch zur Karriere:

Während der ersten zwei bis drei Monate hat jeder einen „Buddy“, der meist aus dem gleichen Office und maximal zwei Jahre bei Kearney ist. Der Buddy steht mit Rat und Tat zur Seite, beantwortet alle Art von Fragen und hilft, bei Kearney anzukommen. Für die Karriere gibt es ab Tag eins eine:n Mentor:in. Diese:r bespricht mit seinem Mentee am Anfang des Jahres die persönlichen Entwicklungsziele und die Karriereplanung. Mentor:innen sind auch wichtige Ansprechpartner:innen für Fragen und Probleme, die sich im Beratungsalltag ergeben – ein bedeutender und wertvoller Kontakt im Leben, nicht nur beruflich

"Sei du selbst – alle anderen gibt es schon."

Johanna Tybus, Director Operations, zitiert nach Oskar Wilde

Nach dem Onboarding geht es dann auf das erste Projekt, wo man ein neues Team, den Klienten und neue Themenbereiche kennenlernt. Die ersten Tage sind sehr spannend und auch herausfordernd – daher haben neue Kolleg:innen neben ihrem Team auch immer die Möglichkeit über unsere digitalen Angebote weiter zu lernen.

Unsere Karriere-Events für Frauen

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Was sind deine persönlichen Karriere-Tipps für Frauen?

Bleib du selbst – alle anderen gibt es schon. Es bringt nichts, sich zu verbiegen und zwei verschiedene Personen zu sein – Johanna im Privatleben und Johanna im Berufsleben. Das kostet nur Kraft, man verstellt sich, und verliert Lebens- und Arbeitsfreude. Ich erinnere mich noch an mein erstes Feedback bei Kearney während des Praktikums. Der damalige Associate sagte zu mir, dass ich nicht so schüchtern sein soll und mehr sprechen kann. Und Recht hatte er! Ich habe mich zurückgenommen, weniger gesagt, um nicht zu sehr aufzufallen. Aber das war nicht ich und das fiel auf. Also seid ihr selbst – mit Ecken und Kanten, und arbeitet dort, wo ihr euer “wahres Ich”, euer „Full Self“ sein könnt.

Karriere ist kein Alleingang. Karriere macht man nicht allein, sondern miteinander. Ich habe ein Netzwerk aus Mentor:innen und Sponsor:innen, die mir geholfen haben da zu sein, wo ich heute bin. Und bei diesem Netzwerk sollte man immer einen „Ja, und“-Ansatz wählen: Ja, dies können Frauen sein, die man als Vorbilder sieht, in denen man sich selbst sieht, die einen inspirieren. Und daneben gibt es die Allies, die männlichen Verbündeten. Beide zusammen verhelfen einem zu Erfolg und Karriere.

Mehr Sisterhood. Das bedeutet für mich, eine starke Gemeinschaft aus Frauen, die sich gegenseitig inspirieren, unterstützen, einander offen begegnen, füreinander einstehen und auch Konflikte offen klären.
Mein Aufruf an euch: Frauen, stärkt euch gegenseitig! Karriere ist immer ein Ziehen und gezogen werden. Wir haben es in der Hand gemeinsam Karriere zu machen.

"Mehr Sisterhood. Frauen, stärkt euch gegenseitig! "

Johanna Tybus, Director Operations

Diversity bei Kearney: Alisha Peterle

sqnadmin — Thu, 06 Jan 2022 07:00:11 +0000

Die großen Beratungen haben Diversity Management zum Teil ihres Personalmanagements gemacht und fördern soziale, kulturelle und ethnische Vielfalt. Wir haben mit unterschiedlichen Menschen aus verschiedenen Beratungen gesprochen. Sie unterscheiden sich vom klassischen Berater:innen-Stereotyp, das noch in vielen Köpfen lebt und in vielen Teams noch immer die Mehrheit darstellt. Wie fühlt sich das an und was unternimmt die Consulting-Branche, um Diversity zu fördern? Wir haben offene Antworten und spannende Insights zu diesen Fragen.

Diversity bedeutet für mich: Ich kann einfach so sein, wie ich bin. Und dies nicht nur im Privaten, sondern im Joballtag, mit Kolleg:innen und beim Klienten.

Sind wir nicht alle irgendwie divers? Beratung lebt von unterschiedlichen (fachlichen) Hintergründen – die jede:r in die Beratung mit einbringen soll und darf.

Ich bin LGBTQI+ und stolz darauf. Für mich war es wichtig, bereits im Einstellungsgespräch das Gefühl zu haben, willkommen zu sein. In der Beratung redet man sehr gerne von einer Hochleistungsgesellschaft. Man kann jedoch nur diese Leistungen erbringen, wenn man das Gefühl hat, sich nicht verstellen zu müssen. Ich kann ich sein – und daher habe ich die schöne Situation, eine „Andersartigkeit“ nicht erleben zu müssen.

Ich hatte das große Glück in der Beratung nie Nachteile erleben zu müssen – ganz im Gegenteil, bei Kearney wird Diversity gefördert. Unser Managing Director and CEO Alex Liu ist gleichzeitig Chief Diversity Officer. In der Beratung sagt man so schön: Wenn man die Sichtbarkeit eines Themas maximieren möchte, hängt man es in der obersten Führungsebene auf. Das hat bei uns vor allem den Effekt, dass Diversity von oben gelebt und auf allen Stufen gefördert wird. Sei es über Feierlichkeiten im Rahmen des PRIDE Month, gemeinsame Reisen, Anerkennung des Engagements, Workshops, Policies etc..

Alisha Peterle ist seit 2018 bei Kearney. „Diversity“ ist ihr Herzensthema, bei dem sie persönliche Erfahrungen mit beruflichen verbindet. Als Managerin bei Kearney betreut sie Strategie, Transformation und Sales Projekte und leitet das PROUD Netzwerk (LGBTQI+ & Allies) auf europäischer Ebene.

Es hat mich viel Überwindung gekostet, in den Bewerbungsgesprächen das Thema anzusprechen – aber es hat sich gelohnt. Die Antwort mancher hat für mich Bände gesprochen. Am Ende habe ich mich für die Beratung entschieden, in der ich mich – vor allem in Bezug auf dieses Thema – am wohlsten gefühlt habe. Daher war es viel einfacher, im Job selbst offen damit umzugehen. Ich erzähle genauso von meiner Freundin, wie andere von ihren Freunden und Ehepartner:innen. Das erste Mal kostet es Überwindung, ab dann war es für mich kein Problem mehr und es hat den Einstieg einfacher gemacht.

Meine persönliche Erfahrung ist, dass Diversity in der Beratung mehr gelebt wird als in anderen Branchen. Daher möchte ich alle ermutigen, als Vorbild voranzugehen. Nur, weil es in der Beratung vielleicht ein bisschen einfacher ist (aber auch nicht überall!), haben wir einige (gesellschaftliche) Herausforderungen noch nicht gelöst.

Diversity bei Kearney: Andreas Foitzik

sqnadmin — Sat, 01 Jan 2022 07:00:58 +0000

Diversity bedeutet für mich, dass Kolleg:innen mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und fachlichen Hintergründen das gemeinsame Ziel haben, für herausfordernde Fragestellungen die besten Lösungsansätze zu erarbeiten. Dies basiert auf Anerkennung und Wertschätzung sowie dem Freiraum, unsere Ansätze und Ideen offen zu diskutieren. Eine solche Umgebung definiert für mich Diversity und ist einer der Schlüsselfaktoren eines guten Teams, um international erfolgreich zu sein.

Der Berufsalltag selbst ist sehr divers, wobei kein Tag dem anderen gleicht. Wir arbeiten an den unterschiedlichsten Herausforderungen häufig in globalen Teams, mit unterschiedlichen Persönlichkeiten und Hintergründen. Dabei schaffen wir bewusst Freiräume, um neue, innovative Ansätze für unsere Klienten zu erarbeiten, mit der klaren Prämisse: Der beste Ansatz wird verfolgt, unabhängig von jeglicher Seniorität, um unsere Klienten für die Zukunft optimal im Wettbewerb zu positionieren.

In der Beratung werden häufig BWL-Expert:innen eingesetzt, da sich viele Themen im Markt darauf beziehen. Hier befinden sich der Markt und die Beratungen im Wandel, da Unternehmen heutzutage vor hochkomplexen strategischen Technologiefragen stehen, die sie nicht selbst beantworten wollen oder können. Um unsere Klienten hierbei zu beraten, sind technische Profile somit unabdingbar. Daher entspreche ich durch meine Gründungserfahrung und meine Tech-Skills nicht der klassischen Beraternorm.

Dieser Hintergrund macht sich im Beratungsalltag definitiv bemerkbar. Durch mein technisches und wirtschaftliches Profil habe ich die Fähigkeit, Themen auch technisch zu durchdringen, um die zukünftig „richtigen“ Weichen für unsere Klienten zu stellen. Dies kann sowohl bei der Übernahme eines Tech-Unternehmens sowie bei hochkomplexen Technologiestrategien von großem Vorteil sein. Die Erfahrung durfte ich bereits in der Automotive-, Private-Equity- & Tech-Industrie erfolgreich umsetzen.

Nach seinem Informationswirtschaft-Studium in Karlsruhe, ist Andreas Foitzik direkt bei Kearney eingestiegen und dort heute als Senior Consultant tätig. Durch seine Gründungserfahrung und seine Technologieexpertise war er auf der Suche nach einem Umfeld, in dem er an strategischen Technologiefragen arbeiten kann, um Unternehmen für die Zukunft erfolgreich zu positionieren. Genau dieses Umfeld bietet ihm Kearney.

Durch meinen Bildungshintergrund habe ich bisher weder bei Kearney intern noch auf Projekten Nachteile erlebt. Im Gegenteil, Diversität ist für Beratungen heutzutage unerlässlich, um unsere Klienten ganzheitlich erfolgreich für die Zukunft aufzustellen.

Kearney intern kann ich mich als Experte für Tech-Themen stark einbringen. Gleichzeitig kann ich aber auch mein Profil als General Consultant weiter ausbauen. Dabei gelingen mir thematische Zusammenhänge auf Projekten leichter, wodurch ich entscheidende Tech-Themen ganzheitlich gestalten kann.

Meine Empfehlung für Einsteiger:innen: Hört stets gut zu und achtet auf Situationen, in welchen ihr eure Expertise einbringen könnt. Baut euch damit gegenüber euren Klienten und erfahrenen Stakeholdern Kredibilität auf und gestaltet immer stärkere Win-Win-Situationen. Darüber hinaus: Seid stets authentisch! Jede Person hat ihre eigene Persönlichkeit, mit ihren eigenen Fähigkeiten und Stärken – genau das macht Diversity aus.

Häufig habe ich das Gefühl, dass Beratungen als sehr stereotypisch betrachtet werden. Grundsätzlich kenne ich allerdings kaum ein anderes Berufssegment, welches so divers ist. Dabei gibt es bei Kearney eine Vielzahl an Recruiting-Events für Student:innen mit unterschiedlichen Hintergründen, sowie weitere Diversity-Initiativen z. B. „Proud“. Genau diese Punkte gilt es weiter auszubauen, so dass die Beratungsbranche noch weiter diversifiziert wird und als Vorreiter dahingehend fungiert.

Karrierestufen im Vergleich: McKinsey, BCG, Bain, Roland Berger

sqnadmin — Fri, 23 Jul 2021 07:58:22 +0000

In Top-Unternehmensberatungen musst du während deiner Karriere als Berater:in verschiedene Karrierestufen durchlaufen. Wir erklären dir die verschiedenen Bezeichnungen und zeigen worin wichtige Unterschiede liegen.

Karrierestufen in der Unternehmensberatung auf einen Blick

Typischer Karriereweg: Analyst → Consultant → Senior Consultant → Manager → Principal → Partner
Die Bezeichnungen unterscheiden sich je nach Beratung
Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten sind häufig vergleichbar
Partner:in ist in den meisten Beratungen die höchste Karrierestufe

Vergleichstabelle: Karrierestufen in der Unternehmensberatung

Analyst, Associate Consultant, Principal oder Director sind Titel, auf die du in Jobangeboten von Unternehmensberatungen stoßen wirst – die meist englischen Stellenbezeichnungen der Karrierestufen im Consulting sind anfangs verwirrend und uneinheitlich, weil viele Unternehmen eigene Berufsbezeichnungen haben. Unsere Übersicht zu den Karrierestufen wichtiger Strategieberatungen hilft dir, den Überblick zu behalten.

Der Idealaufbau einer Beratung ist pyramidenförmig:

An der Spitze einer Unternehmensberatung sitzen die Partner:innen, welche ihr Netzwerk und ihre Reputation einsetzen, um neue Projekte zu akquirieren. Die Projektleitung übernehmen daraufhin in der Regel die Directors/Principals und die Manager-Ebene. Unterstützt werden die Projektleiter:innen von Consultants, welche die Untermodule des Projektes bearbeiten. Teilaufgaben in diesen Modulen werden von jungen Berater:innen oder Associates bearbeitet. In allen Unternehmensberatungen ist zudem Platz für Praktikant:innen.

Insider-Einblick von SQUEAKER:

Über deinen Aufstieg zur Partnerin bzw. zum Partner im Consulting entscheiden neben den Soft-Skills, auch Hard-Facts, zum Beispiel die Anzahl abgeschlossener Aufträge.

Die Pyramide zeigt den typischen Aufbau bei Unternehmensberatungen. Die Karrierestufen können sich in den einzelnen Beratungen unterscheiden, daher stellen wir den Detailaufbau von unseren Top-Beratungen in der nachfolgenden Tabelle vor.

Übersicht: Karrierestufen bei McKinsey & Company, Boston Consulting Group und Bain

Karriere -stufe	Karrierestufen bei. McKinsey & Company	Karrierestufen bei Boston Consulting Group	Karrierestufen bei Bain & Company
Vor-stufe	Fellow Intern / Associate Intern	Visiting Associate / Praktikant:in	Associate Consultant Intern
	Praktikum nach 4 Semestern / Praktikum nach Bachelorabschluss	8 bis 12 Wochen Praktikum	ab dem 4. Bachelorsemester, Praktikumsdauer: 10-12 Wochen
1. Stufe	Junior Fellow	Junior Associate	Associate Consultant (Einstieg mit Bachelor- oder Masterabschluss)
	Bachelor (12 Monate)	Einstiegsposition für Bachelor	Erwerb eines breiten generalistischen Grundwissens, Übernahme von eigenständigen Analysen und Aufbau des eigenen Consulting-Toolkits
2. Stufe	Fellow	Associate	Senior Associate Consultant
	Masterabschluss für 24 Monate, dann bis 24 Monate Freistellung für MBA/Promotion	Einstiegsposition für Master-Absolvent:innen	Verantwortung einzelner Bereiche eines Projektmoduls, Möglichkeit, sich vor der Beförderung zum Consultant im „Leave of Absence“ persönlich oder akademisch weiterzuentwickeln
3. Stufe	Associate / Specialist	Junior Consultant	Consultant (Einstieg mit MBA/PhD)
	mit Promotion/MBA oder Berufserfahrung	nur für Einsteiger:innen mit Promotion oder Doppelabschluss	Verantwortung einzelner Projektmodule
4. Stufe	Projektleiter:in / Expert	Consultant	Manager
	nur mit Berufserfahrung, erste Klientenprojekte	nach 1,5-2 Jahren als Associate, Master/MBA ab hier Pflicht	Übernahme von Projektverantwortung und Ausbau von Führungskompetenzen
5. Stufe	Associate Principal	Project Leader	Senior Manager
	mehrere Klientenprojekte, Aufbau von Mentorfähigkeiten	erste Projektverantwortung	Aus- und Aufbau von Kundenbeziehungen, eigenständiges Führen von Projektteams
6. Stufe	Principal	Principal	Associate Partner:in
	Beratung von Topmanager:innen, C-Level, Mentoring	Aus- und Aufbau von Kundenbeziehungen, Projektverantwortung	Verantwortung für mehrere Projekte und Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen
7. Stufe	Partner:in	Partner:in	Partner:in
	Vorstandsberatung, C-Level, Strategieentwicklung, Ausbau	Ausbau von BCG, Pflege von Kundenbeziehungen	Verantwortung für mehrere Projekte, Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen und Weiterentwicklung von Bain

Welche Unterschiede gibt es beim Einstieg in die Unternehmensberatung?

Die Karrierestufen der Beratungen unterscheiden sich weniger in den Tätigkeiten, als in den unterschiedlichen Geschwindigkeiten, in denen man sie durchlaufen kann.

Generell unterscheiden die Beratungen zwischen Absolvent:innen mit Bachelor, Master/Diplom und MBA/Promotion. Mit diesen Qualifikationen kann man in der Regel in eine der ersten drei bis vier Karrierestufen einsteigen. Bei den sechs hier vertreten Unternehmensberatungen kommst du ohne MBA/Promotion oder einiges an Berufserfahrung meist nicht über die dritte oder vierte Karrierestufe hinaus.

Übersicht: Karrierestufen bei Roland Berger, Oliver Wyman und Strategy&

Karriere -stufe	Karrierestufen bei Roland Berger	Karrierestufen bei Oliver Wyman	Karrierestufen bei Strategy&
Vor-stufe	Career Starter / Praktikum	Praktikum	Praktikant:in
	ab dem 4. Semester	für gute Studierende mit Auslandserfahrung	ab dem 3. Semester
1. Stufe	Consulting Analyst	Consultant	Associate (Bachelor)
	Bachelor, rund 12 Monate	Bachelor, alle Fachrichtungen	Bachelor Program: Master Sponsorship (2-year leave), Rückkehr als Senior Associate
2. Stufe	Junior Consultant	Senior Consultant	Associate (Master)
	Masterabschluss, rund 12 Monate bis zur nächsten Stufe	Masterabschluss, Möglichkeit zur Weiterbildung	MBA/PhD Sponsorship (2-year leave)
3. Stufe	Consultant	Associate	Senior Associate
	Verantwortung für Projektmodule, 12 Monate Dauer	nach 2-3 Jahren als Consultant oder Senior Consultant	Teamanleitung, Strategieentwicklung
4. Stufe	Senior Consultant	Engagement Manager:in	Manager:in
	Verantwortung für Projektmodule / kleine Projekte	nach 1,5-2 Jahren als Associate	Projektleitung (branchenorientiert oder funktional)
5. Stufe	Project Manager:in	Principal	Director Mitglied der Geschäftsleitung
	operative Teamführung, Kundenbeziehungen	für eine Dauer von mindestens 2 Jahren, danach weitere Aufstieg möglich	Aus- und Aufbau von Kundenbeziehungen, Projektverantwortung
6. Stufe	Principal	Partner:in	Partner:in Mitglied der Geschäftsführung
	operative Führung von großen Projekte, Mitarbeiterentwicklung	Vorstandsberatung, Strategie-entwicklung, Ausbau	Aus- und Aufbau von Kundenbeziehungen, Projektverantwortung, Ausbau von Strategy&
7. Stufe	Partner:in
	auch Teilhaber:in, Strategieentwicklung, Personalführung, Verantwortung für einen Kompetenzbereich

Attraktive Karrieremöglichkeiten für verschiedene Qualifikationen und Erfahrungsniveaus

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Karrierestufen in der Beratungsbranche im Detail stark variieren können, aber stets von Faktoren wie Erfahrung, Leistung und Netzwerk beeinflusst werden. Es lohnt sich, frühzeitig ein Karriereziel zu definieren und gezielte Schritte zu unternehmen, um dieses Ziel zu erreichen. Ob als Einsteiger:in oder erfahrener Consultant – mit Einsatzbereitschaft und Kontinuität können in der Beratungsbranche spannende Karrieremöglichkeiten erschlossen werden.

Du möchtest dich weiter über die Top-Beratungen informieren? Dann sieh dir die Unternehmen in unserer Übersicht an:

FAQ - Häufige Fragen zu Karrierestufen im Consulting

Was ist ein Principal Consultant?

Ein Principal Consultant ist in vielen Unternehmensberatungen eine erfahrene Führungskraft, die Projekte verantwortet, Kundenbeziehungen betreut und aktiv zur Geschäftsentwicklung beiträgt. Die Position liegt häufig zwischen Manager und Partner. Je nach Beratung können auch die Bezeichnungen Principal, Associate Partner oder Director verwendet werden.

Ist Principal höher als Manager?

Ja. Der Principal steht in der Regel über der Manager-Ebene und übernimmt zusätzliche Verantwortung für Kundenentwicklung und Business Development.

Welche Karrierestufe kommt nach Senior Consultant?

In vielen Beratungen folgt auf den Senior Consultant die Position als Manager, Project Manager oder Project Leader.

Was ist die höchste Karrierestufe im Consulting?

Die höchste Karrierestufe ist in den meisten Unternehmensberatungen die Partner-Ebene.

Was ist der Unterschied zwischen Principal und Principal Consultant?

Die Begriffe Principal und Principal Consultant werden häufig synonym verwendet. Beide bezeichnen in vielen Unternehmensberatungen eine Senior-Führungsposition zwischen Manager und Partner. Die genaue Bezeichnung hängt vom jeweiligen Beratungshaus ab.

Was verdienst du bei einem Einstieg ins Consulting?

Berechne mit unserem Gehaltsrechner dein mögliches Einstiegsgehalt basierend auf deiner Ausbildung und Erfahrung sowie deinem Wunsch-Arbeitgeber.