Auto – Struktur Management Partner – SQUEAKER

Q: Was sind die wichtigsten Consulting-Skills?

Die wichtigsten Consulting Skills lassen sich in Hard Skills und Soft Skills unterteilen. Während Hard Skills analytische und methodische Kompetenzen beschreiben, entscheiden Soft Skills darüber, wie wirksam du diese Fähigkeiten im Projekt einsetzt. Zu den wichtigsten Consulting Skills gehören unter anderem: strukturierte Problemlösung und MECE-Methodik quantitative Analyse und Business-Case-Berechnungen Markt- und Wettbewerbsanalysen Daten- und KI-Kompetenz Kommunikations- und Storylining-Fähigkeiten Teamarbeit und Stakeholder-Management Wer als Consultant diese Skills kombiniert, kann komplexe Probleme analysieren, Lösungen entwickeln und Kunden bei wichtigen Entscheidungen unterstützen.

Psychische Gesundheit am Arbeitsplatz: So läuft’s im Consulting

Redaktion — Thu, 05 Mar 2026 10:33:42 +0000

Wer im Consulting durchstarten will, muss viel leisten – wie bleibt dabei die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz erhalten? Auch wenn Mental Health ein Trendthema ist und viele Arbeitgeber wie BCG und Deloitte gezielte Schritte unternehmen, um Stress zu reduzieren: Damit deine mentale Gesundheit stark bleibt, kannst du selbst einiges tun.

Mentale Gesundheit am Arbeitsplatz – im Überblick

Arbeitgeber in Deutschland sind per Gesetz verpflichtet, die psychische Gesundheit im Blick zu haben und zu fördern.
Psychische Erkrankungen führen im Vergleich zu den längsten Fehlzeiten und wirken sich negativ auf die Produktivität eines Unternehmens aus.
Unternehmen und Beschäftigte können viel tun, um die mentale Gesundheit zu fördern.
Auch im Consulting bewegt sich viel: Beratungen entwickeln gezielte Aktionen, um die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz zu fördern.

Was bedeutet psychische Gesundheit am Arbeitsplatz?

Das bisschen Stress gehört dazu? Ja, es gibt Phasen im Job, die anstrengend sind. Im Consulting kommt es häufig zu Projektphasen, in denen alle Beteiligten volle Leistung erbringen müssen. Das ist auch okay – wenn sich der Stress nicht in einer psychischen Erkrankung niederschlägt. Leidet die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz stark, kann sich das in Depressionen, Angststörungen oder einem Burn-out zeigen. Auch Schlafstörungen, ein permanentes Gefühl der Anspannung, anhaltende Erschöpfung und Reizbarkeit sind erste Anzeichen, dass die mentale Gesundheit in Gefahr ist.

Wer hingegen psychisch gesund ist, kann am Arbeitsplatz leistungsfähig sein – und gleichzeitig nach Feierabend abschalten. In besonders stressigen Phasen gibt es Methoden und Techniken, die bei der Entspannung helfen und der Stress bleibt klar im Bereich der Arbeit verankert, das Privatleben ist nicht (oder kaum) betroffen.

Warum ist psychische Gesundheit am Arbeitsplatz so wichtig?

Wer Mental Health für ein Wohlfühlthema hält, liegt damit falsch. Denn Studien zeigen: Psychische Erkrankungen sorgen für häufige und lange Fehlzeiten – was sich auf die Produktivität und den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens auswirkt. Der Fehlzeiten-Report 2024 des Wissenschaftlichen Instituts der AOK (WIdO) untersuchte die Fehlzeiten von Personen, die bei der AOK versichert sind. Das Ergebnis: 2023 waren psychische Erkrankungen die dritthäufigste Krankmeldungsursache. Hier sind die Fehlzeiten länger als bei allen anderen Arten der Erkrankung: Im Schnitt meldeten sich Beschäftige 28,1 Tage pro Fall krank.

Auch bei der Frage, wie lange jemand im Alter arbeitet, spielt psychische Gesundheit eine Rolle: Der Untersuchung zufolge hatten 2023 42 von 100 Fällen der Erwerbsminderungsrente ihre Ursache in psychischen Erkrankungen. Das zeigt: Wer als Arbeitgeber ein produktives Unternehmen sein möchte, in dem die Beschäftigen dauerhaft volle Leistungen erbringen, der muss die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz im Blick haben. Das gilt in allen Branchen und ganz besonders im Consulting. Denn hier ist der Druck oft hoch, die Arbeitszeiten häufig lang, hinzu kommen viele Reisen und wechselnde Projekte – alles Faktoren, die die mentale Gesundheit auf den Prüfstand stellen können.

Ursachen für psychische Erkrankungen im Job

Jeder Mensch geht unterschiedlich mit Belastungen im Beruf um. Doch es gibt einige Faktoren, die ein Risiko für die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz darstellen. Dazu gehören Studien zufolge:

Hohe Anforderungen in oft knapper Zeit
Geringe Entscheidungsspielräume
Monotone Tätigkeiten
Viele verschiedene Aufgaben gleichzeitig
Fehlendes Gemeinschaftsgefühl
Starre Gestaltung der Arbeitszeit
Mangelnde Führung
Häufige Konflikte unter Kolleg:innen
Fehlende Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben

Das sind Faktoren, die das Arbeitsumfeld vorgibt – und laut einer Übersichtsstudie der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin gibt es klare Hinweise darauf, dass solche Bedingungen die Entstehung psychischer Erkrankungen beeinflussen. Das schreibt das Bundesministerium für Gesundheit.

Daneben gibt es individuelle Faktoren, die ein Risiko für die eigene psychische Gesundheit im Beruf darstellen:

Perfektionismus und überhöhte Ansprüche an sich selbst
Fehlende Fähigkeit, Grenzen zu setzen
Keine Hilfe annehmen können/wollen
Ignoranz der eigenen Grenzen und Bedürfnisse
Das Bedürfnis, es allen recht machen zu wollen

Wie steht es um psychische Gesundheit im Consulting?

Ob eine Person die eigene psychische Gesundheit priorisiert oder zugunsten des Jobs eine Erkrankung riskiert, hängt von der eigenen Persönlichkeit ab – und es kann über alle Branchen hinweg passieren. Welche Ursachen für psychische Erkrankungen treten im Consulting besonders häufig auf? Spezielle Studien dazu gibt es nicht, allerdings tragen die hohen Ansprüche, eine noch oft gelebte „Up or out“-Kultur und häufiges Reisen – das mit Jetlag und wenig Schlaf einhergehen kann – oft zur psychischen Belastung bei.

Heinrich Rusche war selbst Berater, unter anderem bei McKinsey und Accenture, heute gibt er Einsteiger:innen über Social Media Tipps für den Karrierestart. Er macht in einem YouTube-Video diese drei größten Stressfaktoren im Consulting aus: Negative Kritik („Dein Chef sagt dir, dass deine Arbeit nicht gut genug ist“), Imposter Syndrome (das Gefühl, die eigene Kompetenz nur vorzutäuschen und damit irgendwann aufzufliegen) und das Gefühl, von der Arbeit überfordert zu sein – es gibt zu viele Dinge, die man nicht bewältigen kann, was auch oft mit Schlafmangel einhergeht.

Klar ist also: Die Consultingbranche mit tendenziell anspruchsvollen Projekten und steilen Lernkurven ist gerade für Einsteiger:innen ein Umfeld, in dem die eigenen Grenzen oft ignoriert werden, um eine hohe Performance zu zeigen. Doch um dauerhaft produktiv zu sein, ist es wichtig, die mentale Gesundheit im Blick zu haben – das gilt für Consultants genau wie für Arbeitgeber.

Woran erkennst du, dass die mentale Gesundheit am Arbeitsplatz leidet?

Psychische Erkrankungen beginnen nicht damit, dass du direkt wochenlang ausfällst. Es gibt viele kleine Anzeichen, die früh beginnen und die du ernst nehmen solltest, um deine psychische Gesundheit zu fördern. Laut einer Studie der Techniker Krankenkasse fühlen sich 42 Prozent der Beschäftigten durch den Job abgearbeitet und verbraucht. 24 Prozent schaffen es nicht einmal im Urlaub, richtig abzuschalten – was ein erstes Alarmsignal sein sollte, und zeigt, wie weit verbreitet die Belastung durch die Arbeit ist.

Weitere Warnzeichen, die auftreten:

Schlafmangel und Schlafstörungen
Anhaltende Erschöpfung (trotz Erholungsphasen)
Reizbarkeit
Konzentrationsprobleme
Vermehrter Konsum von Alkohol oder Drogen
Körperliche Beschwerden ohne erkennbare Ursache, z.B. Kopfschmerzen, Verdauungsbeschwerden, Rückenschmerzen
Rückzug vom sozialen Umfeld

All diese Faktoren können darauf hindeuten, dass die psychische Gesundheit durch den Arbeitsplatz in Gefahr ist. Wer diese Symptome bei sich oder einer nahestehenden Person bemerkt, sollte sich Hilfe holen oder Maßnahmen ergreifen, um die mentale Gesundheit zu fördern. Dazu zählen laut dem Bundesministerium für Gesundheit: Bewegung und gesunde Ernährung, Entspannungsmethoden wie Meditation, Atemübungen und Yoga, ausreichend Schlaf, regelmäßige Pausen, das Pflegen sozialer Kontakte. Ist die Ursache für die psychische Belastung eindeutig in den Arbeitsumständen zu sehen, sollte man hier aktiv werden und zum Beispiel das Gespräch mit einer Führungskraft suchen, um die Arbeit weniger belastend zu gestalten.

Wie können Arbeitgeber die psychische Gesundheit fördern?

Für Arbeitgeber ist es mehr als ein „Nice to have“, die mentale Gesundheit ihrer Beschäftigten am Arbeitsplatz im Blick zu haben – es ist sogar gesetzlich vorgeschrieben. Laut § 5 des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) müssen Unternehmen eine psychische Gefährdungsbeurteilung durchführen, bei der es unter anderem um die Analyse von Arbeitsabläufen, die Arbeitsumgebung, soziale Interaktionen und die Identifizierung potenzieller Stressfaktoren geht. Werden hierbei Probleme festgestellt, müssen sie behoben werden, um die mentale Gesundheit der Beschäftigten zu fördern.

Was Arbeitgeber darüber hinaus tun können:

Mental-Health-Angebote aufsetzen: (Virtuelle) Coachings zum Thema, Vermittlung von Entspannungstechniken, Unterstützung in schwierigen Lebensphasen etc.
Offene Kommunikation fördern: Wird gerade in Branchen mit hohem Workload transparent über mentale Herausforderungen gesprochen, macht es das den Betroffenen leichter, Grenzen zu setzen.
Schulungen zu Mental Health: Woran erkennt man psychische Belastung, was sind erste Warnzeichen? Gezielte Veranstaltungen und Kampagnen können aufklären.
Gesunde Führungskultur: Führungskräfte sollten Bedürfnisse der Mitarbeiter:innen erkennen und auf sie eingehen, soweit es möglich ist. Bei Überbelastung sollte Abhilfe geschaffen werden.
Team-Zusammenarbeit stärken: Je mehr Konflikte es im Team gibt, desto höher der psychische Druck. Teambuilding kann hier helfen.
Bewegung fördern: Gemeinsame Sportevents oder Vergünstigungen im Fitness-Studio sorgen dafür, dass sich Beschäftigte mehr bewegen und dadurch Stress abbauen.
Vereinbarkeit stärken: Wenn die Work-Life-Balance stimmt, stärkt das die mentale Gesundheit.
Suchtprävention betreiben: Da häufiger Alkohol- und Drogenkonsum durch zu viel Stress verursacht werden kann, können Arbeitgeber hier an der Prävention ansetzen.
Workload reduzieren, wenn möglich: Gerade in Branchen wie im Consulting gilt eine hohe Arbeitsbelastung als Standard, Stress gehört oft zum Tagesgeschäft. Wer vorlebt, dass es auch anders geht, betreibt aktive Prävention gegen psychische Erkrankungen.

Was tut die Consulting-Branche, um psychische Gesundheit am Arbeitsplatz zu fördern?

Auch wenn individuelle Performance im Consulting ein zentraler Faktor ist und bleibt: Die Beratungen geben viel dafür, um die mentale Gesundheit am Arbeitsplatz zu fördern. So schreibt Bain & Company auf der Website: „Neben kostenlosen Vorsorgeuntersuchungen stellen wir vielseitige Angebote zur mentalen Gesundheitsförderung bereit, wie bspw. Therapiestunden, Coaching und vieles mehr.“ Roland Berger geht auf der eigenen Website deutlich auf das Thema Work-Life-Balance ein: „Wir unterstützen unsere Berater:innen dabei, die richtige Balance zwischen Beruf und Privatleben zu finden und sind überzeugt, dass eine ausgewogene Arbeitskultur auf Vertrauen, Empathie und Respekt basiert.“ Auch ein Sabbatical oder flexiblere Arbeitszeiten sind ausdrücklich möglich, um die beruflichen Ansprüche mit dem Privatleben in Einklang zu bringen.

Deloitte ist Mitbegründer des „Global Business Collaboration for Better Workplace Mental Health Pledge“ zur Förderung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz. Und in einem Interview für SQUEAKER spricht Dr. Hans-Joachim Grabow (59, Senior Advisor bei Struktur Management Partner) deutlich über den Druck in der Branche: „Das Leben ist zu wertvoll und zu kurz, um es in einem Umfeld von negativem Stress zu verbringen. Ja, Diamanten benötigen für ihre Entstehung auch Druck. Doch wir laden ihn inzwischen positiv auf. Das ist für alle Beteiligten wertvoller und effektiver.“

Es zeigt sich also ein Umdenken in der Branche – hin zu einer Arbeitswelt, in der hohe Leistung und mentale Gesundheit gleichzeitig möglich sind.

Die mentale Gesundheit leidet – wir sollten sie schützen

Die Studien und Erfahrungen aus der Praxis zeigen also: Die Anforderungen durch den Job werden von vielen Beschäftigten als extrem hoch empfunden, worunter die psychische Gesundheit leidet. Das erkennen zum Glück viele Arbeitgeber – auch im Consulting – und sie steuern bewusst gegen. Denn klar ist: Leidet die psychische Gesundheit am Arbeitsplatz, wirkt sich das nicht nur auf die Betroffenen, sondern auch auf das ganze Unternehmen negativ aus.

Über die Autorin Jennifer Kiepe

Jenny ist Senior Content Marketing Managerin und entwickelt seit der Gründung von SQUEAKER Inhalte, die Talente und Beratungen zusammenbringen, Transparenz schaffen und authentische Einblicke ermöglichen. Ihr Fokus: Themen so aufbereiten, dass Kandidat:innen echten Mehrwert erhalten und fundierte Karriereentscheidungen treffen.

Wer sich reinhängt, wird belohnt

Redaktion — Tue, 23 Aug 2022 08:26:06 +0000

Mein Name ist Elena Freitag und ich bin seit 1,5 Jahren Unternehmensberaterin. Obwohl ich mir noch während des Studiums sicher war, dass ich nie in der Beratung arbeiten will, kann ich mir heute nichts anderes mehr vorstellen. Warum das so ist, und warum Struktur Management Partner auch für deine Karriere die richtige Wahl ist? Das erfährst du im Interview.

Ist die Unternehmensberatung ein „Männerjob“?

Die Unternehmensberatung ist sicher (noch) eine Branche, in der mehr Männer als Frauen arbeiten. Macht sie das aus meiner Sicht zu einem „Männerjob“? Nein. Ein Job in der Unternehmensberatung erfordert, neben vielen weiteren Fähigkeiten, Eigenorganisation, Verantwortungsbewusstsein, Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie Teamorientierung. Fähigkeiten, die sowohl auf Männer als auch Frauen zutreffen. Entscheidend für den Projekterfolg und damit die Zufriedenheit unserer Kunden ist, dass wir jeden Tag unser Bestes geben und uns jeder Herausforderung annehmen, die sich uns in den Weg stellt. Nicht, welches Geschlecht wir haben. Ich wünsche mir, dass mehr Frauen daran glauben, dass sie in der Unternehmensberatung genau die berufliche Erfüllung finden können, die sie sich wünschen. Ich habe meine gefunden

Haben Frauen die gleichen Chancen in der Beratung wie Männer?

Diese Frage pauschal zu beantworten, ist schwer. Haben Frauen bei Struktur Management Partner die gleichen Chancen wie Männer? Definitiv. Bei uns zählt für den Berufseinstieg der fachliche und vor allem der persönliche Fit. Wenn du nach erfolgreichem Bewerbungsprozess als Beraterin startest, dreht sich alles um dich und deine Stärken. Wie wir dich bestmöglich fördern und fordern können und dir das nötige Rüstzeug an die Hand geben, mit dem du deine persönliche Karriere vorantreiben kannst. Beförderungen gehen strikt nach Leistung und Potenzial. Wer sich reinhängt, wird belohnt. Für mich ist es ein großartiges Gefühl zu wissen, dass allein ich es in der Hand habe, wie weit ich den Weg in der Beratung gehe.

Gibt es spezielle Events, Initiativen oder Programme nur für Frauen?

Ja. Um den Austausch zwischen Frauen bei Struktur Management Partner zu fördern, gibt es regelmäßige Teams-Calls. In denen sprechen wir über Situationen in unserem Arbeitsalltag, die uns bewegen oder quatschen einfach nur in ungezwungener Atmosphäre über anstehende Freizeitpläne. So entsteht eine tolle Möglichkeit, die Kolleginnen auch außerhalb der Projektarbeit besser kennenzulernen.

"Ich wünsche mir, dass mehr Frauen daran glauben, dass sie in der Unternehmensberatung genau die berufliche Erfüllung finden können, die sie sich wünschen. Ich habe meine gefunden."

Elena Freitag, Consultant

Zusätzlich gibt es eine spezielle Coaching-Reihe, die sich mit den Herausforderungen von Frauen in einer männerdominierten Branche wie der (Restrukturierungs-)Beratung beschäftigt. Hier bekommen wir von einer externen Trainerin Tipps und Tricks, die uns den Umgang mit herausfordernden Situationen erleichtern und erhalten individuelles Feedback zu unseren persönlichen Entwicklungspfaden. Im Arbeitsalltag denke ich oft an Impulse aus dem Coaching zurück, die mir helfen, jede Situation zu meistern.

Welche Tipps hast du für Berufseinsteigerinnen?

Der einzige und aus meiner Sicht wichtigste Tipp, den ich Berufseinsteigerinnen mitgeben möchte, ist simpel, aber unabdingbar: Glaub an dich! Du bist nicht da, wo du gerade bist, weil es leicht war, sondern weil du hart dafür gearbeitet hast. Es wird immer wieder Aufgaben geben, die im ersten Moment überfordernd wirken, denn im Beratungsumfeld ist selten ein Tag wie der andere. Ich erlebe selbst regelmäßig Situationen, denen ich mich im ersten Augenblick nicht gewachsen fühle. Aber in diesen Momenten heißt es, einen kühlen Kopf zu bewahren, dich auf deine Stärken zu besinnen und einfach zu machen. Wer, wenn nicht du?

Unsere Karriere-Events für Frauen

In angenehmer Atmosphäre Beratungen kennenlernen und durchstarten: Bei unseren Events suchen Unternehmensberater aktiv nach jungen, weiblichen Talenten.

Stelle deine Fragen und baue dein Netzwerk auf. Im Einzelgespräch mit Berater:innen und Recruiter:innen nutzt du deine Chance.

Termine finden

Wie gestalten sich die ersten Wochen und Monate für Berufseinsteiger:innen? Startet man direkt mit einem Projekt, gibt es Einarbeitungsprogramme, Mentoren o.Ä. für neue Mitarbeiter:innen?

Du startest bei uns in der Regel mit einem Onboarding vor Ort, bei dem du bereits das Backoffice sowie einige unserer Berater persönlich kennenlernen kannst. Neben wichtigen ersten Tipps und Tricks hast du anschließend die Möglichkeit, mit einem Trainings-case smart in die Arbeit als Beraterin zu starten. Dann geht es auch schon in den ersten „richtigen“ Projekteinsatz, sodass du ab dort voll in den Beratungsalltag eintauchen kannst.

"Wer sich reinhängt, wird belohnt. Für mich ist es ein großartiges Gefühl zu wissen, dass allein ich es in der Hand habe, wie weit ich den Weg in der Beratung gehe."

Elena Freitag, Consultant

Für deine Probezeit bekommst du einen „Buddy“ an die Seite gestellt, mit dem du alle offenen Fragen in ungezwungener Atmosphäre klären und dich über wichtige Themen austauschen kannst. Nach Ende der Probezeit wählst du einen unserer Partner als deinen Mentor. Dieser ist für deine fachliche und persönliche Weiterentwicklung verantwortlich. In regelmäßigen Terminen tauscht ihr euch über deine Fortschritte, Wünsche und Ziele aus, um dich bestmöglich zu fördern.

Welchen Vorteil siehst du in diversen und interdisziplinären Teams?

Bei Struktur Management Partner hast du die Möglichkeit mit Kolleg:innen zusammenzuarbeiten, deren fachliche Hintergründe von klassischen Wirtschaftsstudiengängen über Ingenieure bis zu Naturwissenschaften reichen. Einige unserer Kolleg:innen haben bereits vor dem Studium erfolgreich kaufmännische Ausbildungen abgeschlossen, oder sogar eigene Unternehmen aufgebaut. So entsteht eine enorme Vielfalt. Nicht zuletzt bringen natürlich auch Frauen und Männer per se oft unterschiedliche Sichtweisen mit. Warum das wichtig ist? Im Beratungsalltag müssen wir uns immer wieder in kürzester Zeit in fremde Themengebiete und neue Problemstellungen einarbeiten, um Lösungen für unsere Kunden zu finden. Dabei ist oft auch Kreativität gefragt. Ich finde es faszinierend, wie unterschiedlich Lösungsansätze für die gleiche Ausgangssituation ausfallen und wie viel Mehrwert durch diverse und interdisziplinäre Teams geschaffen wird. Durch unterschiedliche Sichtweisen entsteht ein offener Austausch innerhalb des Teams, der meinen persönlichen Horizont erweitert und für unsere Kunden ein bestmögliches Ergebnis sichert.

Gab es schon einmal „Gegenwind“ wegen deines Geschlechts?

Diese Fragen kann ich klar mit „nein“, bzw. sogar mit „im Gegenteil“ beantworten. Aufgrund der (noch) eher geringen Frauenquote im Restrukturierungsumfeld, sowohl auf Seiten der Beratungen als auch der Kunden, werden aus meiner Erfahrung Frauen im Team für ihre diversen Fähigkeiten und Charaktereigenschaften sehr geschätzt. Kritisches Feedback gehört in einem gewissen Maße zum Arbeitsalltag dazu, ist aber nicht geschlechter-spezifisch, sondern immer konstruktiv und sachlich.

"Das Wissen, einen Unterschied gemacht zu haben. Persönlich und fachlich gewachsen zu sein. Das ist es, was aus meiner Sicht den Job als Beraterin ausmacht, und was mich antreibt."

Elena Freitag, Consultant

Eine bewusste Benachteiligung habe ich nie erfahren. Aber: Sollte man doch einmal in solch eine Situation kommen, gilt es, diese sofort anzusprechen, denn nur so können eventuelle Missverständnisse geklärt oder entsprechende Konsequenzen eingeleitet werden.

Karriere, Familie oder beides?

Ganz klar: beides. Niemand bei Struktur Management Partner muss sich zwischen Karriere und Familie bzw. Privatleben entscheiden, weder unsere männlichen noch weiblichen Kolleg:innen. Viele unserer Kolleg:innen und Partner:innen haben Familie. Eine durchschnittliche Betriebszugehörigkeit von über 5 Jahren zeigt, dass sich bei uns eine steile Karriere und ein erfüllendes Privatleben sehr gut vereinbaren lassen. Nicht zuletzt die Möglichkeit der 90%- bzw. 80%-Arbeitszeitmodelle, die dir mehr Urlaubstage oder einen freien Tag pro Woche bieten, machen es möglich, mehr Zeit mit Freunden oder der Familie zu verbringen. Zudem kannst du auch für mehrere Wochen oder Monate ein Sabbatical machen und dir so einen eventuell lang gehegten Traum erfüllen. Du musst dich nur entscheiden, was du willst.

Was ist die schönste Erinnerung, die du mit dem Beruf verbindest?

Für mich gibt es nicht die EINE schöne Erinnerung. Jedes Projekt ist einzigartig. Genauso einzigartig wie das Gefühl, ein Projekt erfolgreich abgeschlossen zu haben. Mit einer erfolgreichen Restrukturierung hunderte Arbeitsplätze beim Kunden durch den Erhalt des Unternehmens gerettet zu haben. Zur Zufriedenheit des Kunden und zu meiner eigenen. Die Dankbarkeit des Kunden zu spüren. Das Wissen, was gemeinsam mit dem Team erreicht wurde und diesen Erfolg gebührend zu feiern. Das Wissen, einen Unterschied gemacht zu haben. Persönlich und fachlich gewachsen zu sein. Das ist es, was aus meiner Sicht den Job als Beraterin ausmacht und was mich antreibt. Mein Weg bei Struktur Management Partner ist deshalb noch lange nicht zu Ende. Wann startet deiner?

"Niemand bei Struktur Management Partner muss sich zwischen Karriere und Familie bzw. Privatleben entscheiden."

Elena Freitag, Consultant

Wir haben ein starkes Change Mindset

Redaktion — Tue, 11 Jan 2022 07:00:59 +0000

Dr. Hans-Joachim Grabow und Maximilian Weiler von Struktur Management Partner sprechen über die aktuelle Beratungswelt.

Dr. Hans-Joachim Grabow ist seit fast 30 Jahren Turnaround-Manager bei Struktur Management
Partner und hat in seiner Karriere über 140 Organisationen in Umbruchsituationen unterstützt. Seine Schwerpunkte sind Strategie, Umsetzungs- und Change-Prozesse.

Maximilian Weiler ist als ambitionierter Absolvent der Unis Mainz und Frankfurt vor acht Monaten als Consultant bei Struktur Management Partner eingestiegen. Durch SQUEAKER wurde er auf Struktur Management Partner (SMP) aufmerksam, hat den Bewerbungsprozess erfolgreich gemeistert und bringt frische erste Eindrücke vom Berufseinstieg mit.

Max: Wenn ich mir vorstelle, was sich in den letzten Jahren alles verändert hat, würde ich einiges dafür geben, mal für eine Woche in die Welt von damals einzutauchen. Aber bitte auch nicht viel länger, denn ich bin mit der aktuellen Situation und Zeit sehr zufrieden.

Dr. Grabow: Wir stammen aus zwei verschiedenen Generationen und trotzdem verbindet uns der gleiche „Purpose“, warum wir morgens aufstehen: Unternehmen aus schwierigen Situationen in eine bessere Zukunft zu helfen! Warum haben Sie sich für die Restrukturierungsberatung entschieden?

Max: Die Restrukturierungsberatung empfinde ich als äußerst herausfordernd und deshalb besonders lehrreich. Einerseits müssen oft harte Entscheidungen getroffen und absolut überlebensnotwendige Maßnahmen erfolgreich umgesetzt werden. Auf der anderen Seite ist es umso erfüllender, mit der eigenen Arbeit Unternehmen des deutschen Mittelstands abzusichern, nachhaltig voranzubringen und dadurch Arbeitsplätze zu sichern.

Dr. Grabow: Was meinen Sie, was bringt die heutige Generation mit, wovon unsere Branche besonders profitiert?
Max: Ich finde, meine Generation ist stark in der sozialen Kompetenz und im Change Mindset. Dazu kommt, dass wir als „Digital Natives“ der steigenden Komplexität von Datenanalysen und sich ständig weiterentwickelnden Software-Tools sehr offen gegenüberstehen. Wir haben hier den Vorteil, mit digitalen Themen groß geworden
zu sein.

Dr. Grabow: Wie sind Sie auf SMP aufmerksam geworden und warum haben Sie sich für diesen Einstieg entschieden?

Max: Aus Ihrer Sicht betrachtet war es kein Zufall. Anders als bei Ihnen war meine Long List tatsächlich auch lang und die Kriterien für die Short List umfangreich und gut recherchiert: Unternehmenskultur, Aufstiegschancen und echte Verantwortung in Projekten, die wirklich etwas bewegen. Ich bin selbst überrascht, wie richtig ich mit meiner Einschätzung lag, die ich mir aus Online-Quellen und Bewerbergespräch gebildet habe.

Dr. Grabow: Sie sind sozusagen mit dem Thema Work-Life-Balance großgeworden. Wie sind Ihre ersten Erfahrungen bei SMP und Ihre persönliche Einstellung hierzu?

Max: Teilzeitregelung oder Sabbaticals kommen mir als Vielreisendem sehr entgegen. Zwar kann ich in den ersten zwei Jahren davon noch keinen Gebrauch machen, doch plane ich schon meine erste längere Reise nach dem Berufseinstieg. Außerdem sind die Arbeitszeiten im Vergleich zu vielen Kommilitonen, die in anderen Strategieberatungen oder Investment-Banken angefangen haben, human.

Ich bin überzeugt, dass Themen wie Digitalisierung, Data Analytics und Nachhaltigkeit eine noch zentralere Rolle spielen werden.

Dr. Grabow: Die viele Reisetätigkeit ist nach wie vor in unserer Branche präsent – wie gehen Sie aus Ihrer heutigen Sicht damit um und wie wichtig ist Ihnen Nachhaltigkeit?

Max: Ich glaube, hier gibt es doch eine deutliche Veränderung zu vor 30 Jahren. Durch die Covid-19-Krise hat sich die Welt spürbar digitalisiert. Wir arbeiten aktuell wieder größtenteils remote, was Reisezeiten und Hotelaufenthalte deutlich reduziert. Das kommt den Kunden, den Kollegen und auch der Umwelt zugute. Was ich bei meiner Bewerbung nicht auf dem Zettel hatte ist, dass wir unseren CO2-Ausstoß schon seit 2019 extern quantifizieren lassen und vollständig kompensieren. Das ist schon ein Unterschied zu den vielen anderen, die erst jetzt und oft halbherzig mit der Mode gehen.

Dr. Grabow: Meine Karriere begann vor 30 Jahren, Ihre jetzt. Wenn Sie mal weiterdenken: wie stellen Sie sich Ihre Karriere in 30 Jahren und den Weg dorthin vor?

Max: Zunächst möchte ich natürlich möglichst viel Erfahrung bei und mit SMP sammeln und verschiedene Branchen, Kunden und Aufgaben kennenlernen. Doch die Aussicht, mich in wenigen Jahren Richtung C-Level zu bewegen, war einer der Gründe, mich bei SMP zu bewerben. Ein Großteil der Alumni nimmt schon in vergleichsweise sehr jungen Jahren die Herausforderung einer Geschäftsführung oder Abteilungsleitung an und einige gründen auch ihr eigenes Unternehmen. Und das ist kein Zufall. Ich war überrascht, dass der Claim „Wir bilden dich zum Geschäftsführer aus“ tatsächlich so oft zutrifft.

Dr. Grabow: Wenn Sie in diese Zukunft schauen, was denken Sie, wird sich in der Beratung verändern?

Max: Wenn ich mir Ihre Geschichte so vor Augen führe, will ich kaum eine Prognose wagen. Ich bin allerdings davon überzeugt, dass Themen wie Digitalisierung, Data Analytics und Nachhaltigkeit eine noch zentralere Rolle spielen werden. Es werden sich neue Technologien durchsetzen, an die sich die Beratungen und auch die Geschäftsmodelle unserer Kunden anpassen müssen. Es ist unglaublich spannend, in einer solchen Zeit des Umbruchs mitzuwirken. Bei SMP heißt das, Verantwortung zu übernehmen und bei unseren Kunden vor Ort diese Change-Prozesse aktiv umzusetzen.

Vom Kristall-Aschenbecher zur Zoom-Konferenz

Redaktion — Wed, 15 Dec 2021 11:00:41 +0000

Im Interview reflektieren Dr. Hans-Joachim Grabow (59, Senior Advisor bei Struktur Management Partner) und Maximilian Weiler (26, Consultant) die Beratung zur Jahrtausendwende.

Maximilian Weiler ist als ambitionierter Absolvent der Universitäten Mainz und Frankfurt vor acht Monaten als Consultant bei Struktur Management Partner eingestiegen. Durch SQUEAKER wurde er auf Struktur Management Partner (SMP) aufmerksam, hat den Bewerbungsprozess erfolgreich gemeistert und bringt frische erste Eindrücke vom Berufseinstieg mit.

Dr. Grabow: Ich lerne seit 30 Jahren jedes Jahr junge und ambitionierte Absolvent:innen von erstklassigen Universitäten kennen – und es hat sich Einiges getan. Die Veränderungen haben sich in kleinen Schritten und kaum merklich vollzogen. Gerade deshalb freue ich mich darauf, mit Ihnen ein Blitzlicht auf die Vergangenheit zu werfen. Auf die Zeit der einfachen Dreisätze, verrauchten Besprechungsräume, aber auch die der Mystik und Klischees um Beratungen, Berater:innen und exklusive Tools, die es schon damals gab.

Max: Wie war damals Ihr Weg in die Beratung im Vergleich zu heute?
Dr. Grabow: Zufall. Also nicht die Art von gelenktem Zufall, die Sie heute als Zufall beschreiben würden: Jobbörsen, Karriereberatung, Webseiten, Youtube-Influencer, Kununu, Online-Foren, nationale und internationale Rankings. Nein. Bei mir war es Zufall im engeren Sinne. Ein befreundeter Wirtschaftsprüfer erzählte mir während meiner Jobsuche Anfang der 90er von zwei Typen, die eine Unternehmensberatung für Restrukturierung gegründet hätten: damals „Struktur & Management“. Bis zum Bewerbungsgespräch waren das so ziemlich die einzigen Informationen, die ich hatte: die Namen der Gründer, des Unternehmens und eine sehr vage Vorstellung davon, was ein Unternehmensberater so macht. Adresse und Telefonnummer habe ich bei der Post in einem überregionalen Telefonbuch recherchiert. Im Interview hatte ich zwei Stunden, mir persönlich ein Bild von den beiden Gründern und ihrem Beratungsansatz zu machen, und durfte mich zudem auf dem „Bewerberstuhl“ grillen lassen. Bis heute unvergessen die Antwort eines der Gründer auf meine blauäugige Frage, was man denn so als Berater beherrschen müsste. Er sagte, dass es schon hilfreich sei, wenn man den Dreisatz beherrsche und mit Messer und Gabel essen könne. Auf dieser Informationsbasis habe ich dann die Entscheidung getroffen, die die nächsten 30 Jahre meines Lebens geprägt hat. Und kaum zu glauben: es hat funktioniert! Deshalb habe ich in den späteren Bewerbungsgesprächen auch nicht so viel über Cases diskutiert, sondern gerne den Mindset der Bewerber unter die Lupe genommen. Einen jungen Kollegen mit Interesse für Geschichte habe ich z. B. Ende der 90er Jahre auch deshalb eingestellt, weil er mir im Bewerbergespräch spontan und glasklar darlegen konnte, inwiefern der Vertrag von Versailles dem Ausbruch des zweiten Weltkriegs Vorschub geleistet hat. Heute ist er Managing Partner bei uns.

Max: Heutzutage sind Themen wie Digitalisierung oder auch Nachhaltigkeit von zentraler Bedeutung. Welche Themen und Herausforderungen waren zu Ihrer Zeit als Einsteiger aktuell?
Dr. Grabow: Auch zu der Zeit gab es immer wieder neue Methoden oder „Moden“, die jeweils gerade im Fokus standen. Ein aufkommendes Thema war damals das Re-Engineering, das darauf abzielte, auf Basis von Daten Prozesse effektiver zu gestalten. Man könnte das auch als Beginn der Digitalisierung bezeichnen, nur dass es damals im Mittelstand weder Daten gab noch die Möglichkeit, diese auszuwerten. Ein zweites wichtiges Thema war die neu aufkommende Unternehmensbewertung. Zudem entstanden im Rahmen des wissenschaftlichen Management-Diskurses die Anfänge der Balanced Scorecard, und Kotter thematisierte Ende der 90er Jahre erstmals Fragen zum Change Management. Die Themen sind noch gar nicht so alt und so reif, wie sie Ihnen erscheinen mögen.

Die Themen sind noch gar nicht so alt und so reif, wie sie Ihnen erscheinen mögen.

Max: Wie war damals denn die technische Umsetzung in den Projekten? Waren PowerPoint und Excel schon im Einsatz?
Dr. Grabow: Es gab erste Grafik-Programme, mit denen aber auch nur die Grafiker umgehen konnten. Wir haben auf Papier gemalt, an professionelle Grafiker gefaxt und die Grafiken dann per Fax oder Kurier zurückerhalten. So kostete jede Korrekturschleife 3-4 Tage. Und auch mit Excel war es anders: eine Datenmenge mit 1.000 Datenpunkten war „komplex“ und „riesig“. Wir mussten zum Teil Externe beauftragen, die Daten aus den „riesigen“ Datenbanken extrahieren konnten. Wenn dabei die falschen Daten herauskamen (was wir häufig erst gemerkt haben, nachdem wir die ersten Analysen erstellt und plausibilisiert hatten), ging der Spaß von vorne los. Auch die Verarbeitung war sehr zeitaufwändig: Eine einfache Formel über ein paar Tausend Zeilen hat gerne ein bis zwei Stunden gerechnet – ohne die regelmäßigen Abstürze von Excel. Das passierte damals sehr häufig und hat mich als Nicht-Excel-Experten ziemlich genervt, da in Folge „…version283.xls“ keine Seltenheit für eine einfache Analyse war.

Max: Wie hat sich das Thema der Work-Life-Balance entwickelt?
Dr. Grabow: Work-Life-Balance? Anfang der 90er war das ein Fremdwort. Zum Jahrtausendwechsel war es zwar bekannt, aber nicht wirklich salonfähig. Nacht- und Wochenendarbeit war nicht Ausnahme, sondern Regel. Themen wie Familie und Hobbies waren weit, weit weg – typischerweise war damit auch die Verweildauer in Beratungen mit zwei bis vier Jahren sehr kurz. Es wurde gearbeitet, bis man fertig war – im engeren Sinne. Das hat sich, zumindest bei uns, um 2010 herum langsam gedreht und dann vor fünf, sechs Jahren sehr dynamisch und grundlegend verändert. Drei wenige und einfache Einsichten haben dazu geführt. Erstens: Müdigkeit verschlechtert die kognitiven Fähigkeiten sowie die Kommunikation und lässt den Willen erlahmen. Wirklich bahnbrechende Ergebnisse erzielen wir ausgeschlafen und positiv aufgeladen. Zweitens: Wir investieren unheimlich viel in die Ausbildung und in die Entwicklung unserer Kollegen. Es war schlichtweg unproduktiv, sie gehen zu lassen, sobald wir nach drei bis vier Jahren mit ihrer Ausbildung annähernd fertig waren. Und drittens: Das Leben ist zu wertvoll und zu kurz, um es in einem Umfeld von negativem Stress zu verbringen. Ja, Diamanten benötigen für ihre Entstehung auch Druck. Doch wir laden ihn inzwischen positiv auf. Das ist für alle Beteiligten wertvoller und effektiver. Diese Einsicht haben einige Unternehmen bis heute noch nicht – doch werden sie zunehmend von der jungen Generation dafür zurecht abgestraft.

Das Leben ist zu wertvoll, um es in einem Umfeld von negativem Stress zu verbringen. Ja, Diamanten benötigen für ihre Entstehung auch Druck. Doch wir laden ihn inzwischen positiv auf.

Max: Wenn Sie die vergangenen 20 Jahre Revue passieren lassen, was würden Sie sagen, ist Ihr größtes Learning gewesen?
Dr. Grabow: In der Universität erhalten wir zu viele, zu tiefe praxisferne Einblicke in die scheinbar unendlichen Fachbereiche der BWL und Managementlehre. Daraus resultiert, dass diese Ausbildung oft eine anspruchsvolle, aber wilde Ansammlung von detaillierten Puzzlestücken ist. Als Master haben wir dann den Stempel des Experten, doch das Gefühl, Laie zu sein. Dieses Gefühl passt. Die Kunst besteht darin, zu lernen, diese Puzzlestücke zu einem konsistenten Ganzen zusammenzusetzen. Denn: Richtiger, aber schwieriger ist es, Unternehmen als kontextbezogene, ökonomische soziale Systeme zu verstehen. Die letzten 30 Jahre haben mich daher viel über die Wechselwirkungen zwischen Finanzen, Geschäftsmodell und Führung gelehrt und ich lerne immer noch täglich dazu. Mein größtes Learning dauert immer noch an.

Max: Wenn Sie die Zeit vergleichen: Was würden Sie sagen, hat sich am stärksten verändert?
Dr. Grabow: Sicherlich eine ganze Menge: Die datengetriebene Analyse, die ganzheitliche Betrachtungsweise von Geschäfts- und Managementmodellen, insbesondere aber auch die zunehmende Bedeutung des Change Managements und der Erwartungen der Stakeholder. Von Bedeutung ist sicherlich auch der Kulturwandel in der Beratung selbst und Covid-19-bedingt die neuen Formen der Remote-Kommunikation. Einfacher ist es da, das zu benennen, was sich nicht verändert hat: der Wunsch und die Möglichkeit, Unternehmen und Menschen in schwierigen Situationen zu unterstützen, der Zusammenhalt unter den Kollegen, das Streben nach bestmöglichen Lösungen und Methoden – und, last but not least, mein Taxifahrer zum Flughafen.

Hard & Soft Skills im Consulting

sqnadmin — Fri, 23 Jul 2021 06:44:55 +0000

Der SQUEAKER Ratgeber

Auto – Struktur Management Partner

Consulting Skills entscheiden darüber, ob du im Bewerbungsprozess überzeugst und ob du im Projekt Verantwortung übernehmen kannst.

Unternehmensberatungen wie Kearney, Bain oder KPMG suchen keine „Allround-Talente“, sondern Kandidat:innen mit klarer analytischer Stärke, strukturierter Arbeitsweise und der Fähigkeit, komplexe Probleme unter Unsicherheit zu lösen.

Die wichtigsten Consulting Skills lassen sich in Hard Skills und Soft Skills unterteilen. Ja, PowerPoint und Excel gehören im Consulting auch dazu. Aber die Folie ist nur das sichtbare Ergebnis. Dahinter steckt der eigentliche Job: Analyse, Teamdiskussion, Struktur – und die Fähigkeit, aus Komplexität klare Entscheidungen abzuleiten.

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Was sind Consulting Skills?

Berater-Skills bezeichnen die fachlichen und persönlichen Kompetenzen, die ein Consultant benötigt, um Unternehmen strategisch zu beraten und messbaren Impact zu erzeugen.

Im Recruiting zeigen sich diese Kompetenzen vor allem im Consulting-CV, im Case Interview und in deiner Art zu kommunizieren.

Consulting Skills lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:

Hard Skills (fachliche und methodische Kompetenzen)
Soft Skills (persönliche und soziale Fähigkeiten)

Die wichtigsten Hard Skills im Consulting

Hard Skills im Consulting sind erlernbare, messbare Kompetenzen. Sie bilden die Grundlage strategischer Beratung und sind im Recruiting wie im Projektalltag klar überprüfbar.

Die folgenden Hard Skills gehören zu den wichtigsten Fähigkeiten, die Consultants im Projektalltag benötigen – von strukturierter Problemlösung über quantitative Analyse bis zur Bewertung komplexer Geschäftsmodelle.

Gerade in Beratungsprojekten geht es darum, große Mengen an Informationen schnell zu strukturieren, relevante Zusammenhänge zu erkennen und daraus fundierte Handlungsempfehlungen abzuleiten.

Strukturierte Problemlösung

Eine der zentralen Consulting Skills ist die Fähigkeit, komplexe Probleme systematisch zu strukturieren.

Dazu gehören:

MECE-Prinzip
hypothesengetriebenes Arbeiten
Issue Trees
Priorisierung nach Impact

Diese methodischen Ansätze helfen Consultants, auch bei komplexen Fragestellungen schnell die relevanten Faktoren zu identifizieren und fundierte Entscheidungen vorzubereiten.

Gerade in volatilen Märkten wird diese Kompetenz entscheidend: Consultants ermöglichen strukturierte Entscheidungen unter Unsicherheit.

Quantitative Analyse & Value-Creation-Analyse

Consulting ist datengetrieben – aber nicht datenverliebt.

Wichtige Hard Skills sind:

Business-Case-Berechnungen
KPI-Interpretation
Sensitivitätsanalysen
Finanzmodellierung und Szenariorechnungen
ROI- und EBITDA-Logik

Top-Beratungen wie McKinsey, EY oder FTI-Andersch denken konsequent in Wertbeiträgen. Die zentrale Frage lautet: Welche Maßnahme schafft messbaren Impact?

Dieses Value-Creation-Mindset ist ein klarer Differenzierungsfaktor erfolgreicher Consultants.

Business Acumen & strategisches Denken

Unternehmensberater:innen müssen wirtschaftlich denken können.

Wichtige Fähigkeiten eines Consultants:

Markt- und Wettbewerbsanalyse
Kosten- und Profitabilitätslogik
Bewertung strategischer Optionen
Priorisierung nach Impact

Sehr gute Consultants analysieren nicht alles – sondern das Relevante.

Die Fähigkeit, komplexe Markt- und Geschäftsmodelle schnell zu verstehen, ist deshalb ein zentraler Bestandteil erfolgreicher Berater-Skills.

Daten-, KI- & Tool-Kompetenz

Moderne Consultant Skills umfassen technisches Grundverständnis und den sicheren Umgang mit Daten.

Relevante Hard Skills:

Excel (fortgeschrittene Funktionen)
Datenvisualisierung
BI-Tools
Grundverständnis von KI-Anwendungen
kritische Einordnung automatisierter Analysen

Wichtig: KI kann unterstützen – aber sie ersetzt nicht deine Urteilskraft. Technologie liefert Daten. Du lieferst die Entscheidungsvorlage.

Technologie- & Transformationsverständnis

Die Digitalisierung verändert Geschäftsmodelle grundlegend.

Consultants müssen:

IT-Transformationen verstehen
Prozessdigitalisierung bewerten
Cybersecurity-Risiken einordnen
technologische Implementierungen strategisch begleiten

Dazu gehört auch die Fähigkeit, digitale Risiken – etwa im Bereich Cybersecurity oder regulatorischer Anforderungen – strategisch zu bewerten und in konkrete Handlungsempfehlungen zu übersetzen.

Gerade an der Schnittstelle von Technologie und Business entstehen heute zentrale Kompetenzen im Consulting.

ESG- & regulatorisches Verständnis

Ein zunehmend relevanter Hard Skill ist das Verständnis regulatorischer und nachhaltigkeitsbezogener Anforderungen.

Dazu gehören:

ESG-Reporting-Grundlagen
regulatorische Rahmenbedingungen
Risiko- und Compliance-Bewertung
nachhaltige Geschäftsmodell-Transformation

Nachhaltigkeit ist längst kein Randthema mehr, sondern strategischer Faktor in vielen Beratungsprojekten.

Für die gezielte Vorbereitung auf das Vorstellungsgespräch solltest du diese Skills als Consultant trainieren.

Die wichtigsten Soft Skills für Consultants

Hard Skills bringen dich ins Projekt. Soft Skills entscheiden, wie wirksam du dort bist.

Kommunikationsstärke & Storylining

Consultants müssen Ergebnisse so aufbereiten, dass Entscheidungsträger sie schnell erfassen können – oft nach einer klaren Storyline. Gerade im Austausch mit dem C-Level ist strukturierte und präzise Kommunikation entscheidend.

Wichtige Soft Skills:

Kernbotschaft zuerst
klare Argumentationsstruktur
logische Herleitung
konkrete Handlungsempfehlung

PowerPoint ist kein Selbstzweck – sondern das Format, in dem dein Denken sichtbar wird.

Teamfähigkeit – Consulting ist ein Teamsport

Du arbeitest intensiv im Team – mit Kolleg:innen und Kund:innen.

Teamfähigkeit bedeutet:

konstruktive Diskussion
Perspektivenvielfalt nutzen
Verlässlichkeit
gemeinsame Verantwortung

Teamkultur ist ein zentraler Erfolgsfaktor im Consulting.

Feedbackfähigkeit & Lernbereitschaft

Im Consulting gehört Feedback zum Projektalltag.

Ein wichtiger Soft Skill ist daher:

Feedback aktiv annehmen
schnell umsetzen
kontinuierlich lernen

Die Lernkurve im Consulting ist steil – wenn du sie nutzt.

Resilienz & Adaptability

Projekte wechseln, Themen ändern sich, Märkte sind volatil.

Belastbarkeit, Flexibilität und professioneller Umgang mit Unsicherheit gehören deshalb zu den wichtigsten Soft Skills.

Vertrauensaufbau & Stakeholder-Management

Consulting bleibt ein People Business.

Gerade bei sensiblen Themen wie Strategie, Organisation oder Führung zählen:

Empathie
Gespür für Dynamiken
Fähigkeit, Menschen mitzunehmen
Vertrauensaufbau

Je mehr Analyse automatisiert wird, desto wichtiger wird menschliche Kompetenz.

Wer diese Skills als Consultant mitbringt, schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Karriere im Consulting.

Kompetenzen eines erfolgreichen Consultants – Was Top-Performer unterscheidet

Viele bringen solide Berater-Skills mit. Wenige stechen heraus.

Top-Performer zeigen:

klare Priorisierung nach Impact
unternehmerisches Denken
Entscheidungsstärke unter Unsicherheit
Leadership-Potenzial
echte Neugier auf komplexe Fragestellungen

Diese Kombination macht aus einem Consultant einen Trusted Advisor.

Insider-Tipp:

„Im Zuge der Digitalisierung werden auch klassische Consulting-Funktionen im Handling mit Daten zunehmend automatisiert. Gleichzeitig wachsen die Anforderungen an eine neue Art von Stakeholder-Management für Berater mit den Schwerpunkten auf der Abstraktion digitaler Veränderungsprozesse und der Kommunikation dieser über alle Unternehmenshierarchien hinweg.“

Jan Stange, Manager Geschäftsmodellentwicklung & -transformation, Struktur Management Partner

Generalist oder Spezialist – welche Fähigkeiten sind wichtiger?

Consulting braucht beides.

Generalist:innen:

erkennen Zusammenhänge
denken branchenübergreifend
behalten das große Ganze im Blick

Spezialist:innen:

bringen technische Tiefe mit (z. B. ERP, Cybersecurity, ESG)
liefern fundiertes Expertenwissen

Die Mischung aus Generalistenkompetenz und Spezialisierung macht Beratungen leistungsfähig.

Consulting Skills nach Karrierestufe

Welche Consulting Skills wichtig sind, hängt unter anderem von deiner Karrierestufe ab. Während im Studium und im Bewerbungsprozess vor allem analytische Fähigkeiten und strukturierte Problemlösung zählen, kommen im Projektalltag zunehmend Kommunikations-, Führungs- und Entscheidungsfähigkeiten hinzu.

Je mehr Verantwortung du übernimmst, desto wichtiger wird es, komplexe Themen nicht nur zu analysieren, sondern auch Teams zu koordinieren, Entscheidungen vorzubereiten und Kunden überzeugend zu beraten.

Studierende & Praktikant:innen

strukturierte Denkweise
analytische Grundlagen
Teamfit
Neugier

(Junior) Consultant / Associate

Als Junior Consultant übernimmst du erste Modulverantwortung und arbeitest eng mit erfahrenen Teammitgliedern zusammen.

Wichtige Skills auf dieser Stufe sind:

saubere Analyse und strukturierte Problemlösung
klare, präzise Kommunikation
eigenständige Arbeitspaket-Verantwortung
schnelle Einarbeitung in neue Themen
professioneller Umgang mit Feedback

Manager

Teamführung
Stakeholder-Management
Qualitätssicherung
Coaching

Partner

Geschäftsentwicklung
strategische Positionierung
unternehmerische Verantwortung

Insider-Tipp:

„Sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene treibt die Digitalisierung enorme Veränderungen – um das in der Tiefe zu verstehen, die richtigen Tools zu nutzen und das methodisch wirksam begleiten zu können, müssen Berater zunehmend Digitalprofis werden.“

Jan Rodig, Partner Digitale Performance, Struktur Management Partner

Future Consulting Skills – Welche Fähigkeiten gewinnen an Bedeutung?

Die Anforderungen an Consultants entwickeln sich ständig weiter. Viele der Future Consulting Skills entstehen durch technologische Entwicklungen wie KI, Digitalisierung und neue regulatorische Anforderungen.

Unternehmen stehen heute vor komplexen Transformationen – von digitalen Geschäftsmodellen über Nachhaltigkeitsstrategien bis hin zu datengetriebenen Entscheidungen. Entsprechend verändern sich auch die Fähigkeiten, die erfolgreiche Consultants mitbringen müssen.

Zukünftig besonders relevant:

Data & AI Literacy
Cybersecurity-Verständnis
digitale Transformationskompetenz
ESG- und Nachhaltigkeits-Know-how
Innovationsfähigkeit
interkulturelle Zusammenarbeit

Technologie verändert Consulting – ersetzt aber nicht analytische Schärfe und menschliches Fingerspitzengefühl.

Consultants werden zunehmend zu „Übersetzern“ zwischen Technologie und Business. Sie bewerten neue Technologien wie KI oder Cybersecurity-Lösungen nicht nur technisch, sondern strategisch: Welche Risiken entstehen? Welche regulatorischen Anforderungen gelten? Wo entsteht echter Wettbewerbsvorteil?

Wie mache ich meine Berater-Skills im Lebenslauf sichtbar?

Recruiter haben nicht viel Zeit. Dein Lebenslauf muss also auf ein bis zwei Seiten zeigen, welche Consulting Skills du wirklich mitbringst. Die Herausforderung: mehr als nur eine Liste aus Buzzwords – aber auch kein Roman.

Fangen wir bei den Soft Skills an. Ein 500+ LinkedIn-Profil beweist noch längst nicht deine (internationalen) Networking-Qualitäten. Wohl aber wenn du dir beispielsweise als Mitglied in einer studentischen Initiative einen Namen gemacht hast.

Ein Auslandssemester ist der perfekte Anlass, um gefragte Soft Skills wie Selbstorganisation und Kommunikationsstärke auf dem Silbertablett zu präsentieren. Du bist ein geborener Teamplayer? Wodurch? Als langjähriges Mitglied einer Sportmannschaft? Raus mit der Sprache! Oder hast du bereits ein digitales Start-up entwickelt? Ideal, das sind die harten Fakten hinter den Soft Skills.

Im Abschnitt Work Experience kannst du deine Hard Skills sichtbar machen. Erwähne neben Unternehmen und Position kurz und prägnant deine Aufgaben und Ergebnisse. Hast du Daten analysiert, an einem Business Case gearbeitet oder eine digitale Lösung mitentwickelt? Dann beschreibe kurz, was genau dein Beitrag war.

Du kennst dich mit Advanced Analytics aus oder hast eine App entwickelt? Vielleicht hast du dir in einem Praktikum sogar KI-Know-how im Bereich Car Connectivity angeeignet. Genau solche Beispiele zeigen Recruitern, welche Fähigkeiten du wirklich mitbringst.

Wichtig: Konzentriere dich auf die Hard Skills, die im Consulting zählen – etwa strukturierte Problemlösung, quantitative Analyse oder Datenkompetenz.

Insider-Einblick von SQUEAKER:

„Je stärker Analyse und Datenauswertung automatisiert werden, desto wichtiger wird die menschliche Kompetenz: Einordnen, vermitteln, Vertrauen schaffen. Consulting bleibt ein People Business.“

Fazit – Consulting Skills sind dein Performance-Faktor

Consulting Skills sind kein Buzzword, sondern dein Performance-Faktor.

Wer strukturiert denkt, klar kommuniziert, im Team liefert und Verantwortung übernimmt, schafft die Grundlage für eine erfolgreiche Karriere im Consulting – ob bei internationalen Strategieberatungen, spezialisierten Boutiquen oder den Big Four.

Die Anforderungen sind überall hoch – aber genau diese Kombination aus analytischer Schärfe, Teamarbeit und Verantwortung macht Consulting für viele zur steilsten Lernkurve nach dem Studium.

Wenn du eine Karriere im Management Consulting anstrebst, solltest du genau diese Fähigkeiten gezielt entwickeln.

Je mehr Big Data und KI angewandt wird, umso mehr braucht es Sympathieträger, die interpretieren, vermitteln und erklären. Anders gesagt: Das Consulting bleibt ein People Business und du wirst mit dem smarten Mix aus Hard & Soft Skills im Consulting zum „Trusted Advisor” – in jedem Fall empathischer und smarter als Siri.

FAQ – Häufige Fragen zu Consulting Skills

Was sind die wichtigsten Consulting-Skills?

Die wichtigsten Consulting Skills lassen sich in Hard Skills und Soft Skills unterteilen. Während Hard Skills analytische und methodische Kompetenzen beschreiben, entscheiden Soft Skills darüber, wie wirksam du diese Fähigkeiten im Projekt einsetzt.

Zu den wichtigsten Consulting Skills gehören unter anderem:

strukturierte Problemlösung und MECE-Methodik
quantitative Analyse und Business-Case-Berechnungen
Markt- und Wettbewerbsanalysen
Daten- und KI-Kompetenz
Kommunikations- und Storylining-Fähigkeiten
Teamarbeit und Stakeholder-Management

Wer als Consultant diese Skills kombiniert, kann komplexe Probleme analysieren, Lösungen entwickeln und Kunden bei wichtigen Entscheidungen unterstützen.

Warum bleibt Consulting trotz KI ein People Business?

Technologie unterstützt Analysen. Entscheidungen entstehen durch Vertrauen, Kommunikation und strategische Einordnung. Genau deshalb bleibt menschliche Kompetenz zentral.

Hard Skills oder Soft Skills – was ist wichtiger?

Beide sind essenziell. Hard Skills ermöglichen fundierte Analysen. Soft Skills sorgen für erfolgreiche Umsetzung und Kundenakzeptanz.

Wie kann man Consulting Skills gezielt verbessern?

Case-Interview-Training
Praktika in Beratungen
Projektarbeit
Präsentationstrainings
aktives Einholen von Feedback

Über die Autorin Johanna Hirsch

Johanna ist Content & Online Marketing Managerin bei SQUEAKER und verantwortet die Entwicklung zielgruppenrelevanter Inhalte rund um Einstieg und Karriere im Consulting. Dafür steht sie im engen Austausch mit Kandidat:innen und Beratungen, führt Interviews und analysiert Branchentrends.

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Zwischen Bali & Beratung: Wie Consultants New Work leben

Redaktion — Mon, 31 Aug 2020 13:13:16 +0000

Eigene Projekte neben dem Berateralltag aufziehen, agil arbeiten, Leaves of Absence einlegen: Die Consultingbranche ist flexibel geworden – und die Coronakrise kann das weiter befeuern. Sogar ein paralleles Business auf Bali ist dank New Work möglich.

Neben dem Vollzeit-Consultingjob eine Surfschule auf Bali gründen: Klingt auf den ersten Blick verrückt, ist aber möglich. Jan Stange ist Senior Manager bei Struktur Management Partner (SMP) und geht nebenbei seiner Leidenschaft und eigenen Projekten nach. Sicher kein klassisches Beispiel, doch die Beratungsbranche ist offen für New-Work-Modelle – denn am Ende profitieren alle davon.

„In meinem Job leite ich unsere Projekte beim Kunden vor Ort, in der Regel Restrukturierungs- und Turnaround-Projekte, aber auch Ertragssteigerungs- oder Wachstumsabsicherungsprojekte“, erzählt Jan. Er arbeitet seit 2015 bei SMP, hat schon im Bachelorstudium mit 18 Jahren eine kleine Beratungsfirma gegründet. „Der Unternehmergeist hat mich schon in frühen Jahren gepackt und so habe ich in den letzten zwölf Jahren fast durchgehend meine eigenen kleinen Projekte und Ideen verfolgt und immer versucht, das mit meinem eigentlichen Beruf und meiner Karriere als Berater in Einklang zu bringen.“

Früher wäre das vielleicht ein Problem für Arbeitgeber gewesen – doch in Zeiten von New Work und der top ausgebildeten Millennials-Generation, die in der Branche gefragt ist, scheint alles möglich. Die junge Beratergeneration von heute schaut nicht mehr nur auf hohes Gehalt und große Namen: Wichtiger sind eine super Unternehmenskultur, inspirierende Beziehungen zu Kollegen und attraktive Karrierechancen. Das zeigt die aktuelle Consulting-Excellence-Studie von squeaker.net. Work-Life-Blend heißt das Keyword, das die high-paced Consultingwelt erfasst – Selbstverwirklichung und Freiheitsdrang sind selbstverständlich.

Corona trifft auch das Consulting

Trotzdem ist die frühere Goldgräberstimmung in vielen Sparten des Consultings getrübt: Unternehmen büßen herbe Verluste ein, dadurch sind Budgets begrenzt, vormals vielversprechende Prestigeprojekte werden eingespart – vor allem kleinere Firmen setzen oft auf Lösungen aus den eigenen Reihen statt externe Berater anzuheuern. Der Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU) rechnet für 2020 mit einem zweistelligen Umsatzrückgang, im Schnitt haben Kunden jeden achten Auftrag gecancelt und sind bei der Neuvergabe sehr restriktiv.

Eine Ausnahme bilden hier Beratungen für Restrukturierung und vor allem diejenigen, die sich auf ganzheitlichen Turnaround spezialisiert haben. Denn diese können gerade jetzt den entscheidenden Support bei Geschäftsmodell-Redesign, Digitalisierung und Refinanzierung bieten. Die Sanierer, und insbesondere die Turnarounder, sind im Consulting also Gewinner der Krise.

Und immerhin gilt für viele Bereiche des Consultings: Von einer Kündigungswelle müssen die meisten Berater nicht ausgehen: Viele Stellen sollten laut BDU nicht gestrichen werden. „Die Consultingunternehmen schöpfen alle Möglichkeiten aus, ihre Mitarbeiter in diesen wirtschaftlich herausfordernden Zeiten zu halten“, sagt BDU-Präsident Ralf Strehlau. „Damit unterstreichen sie die hohe Bedeutung ihrer Beraterinnen und Berater für den eigenen Geschäftserfolg.“

Bis zur Erschöpfung aufopfern? Das war einmal

Hier schließt wieder das Denken in New-Work-Formaten an: Gerade weil gute Consultants gefragt sind, bieten ihnen attraktive Beratungshäuser moderne Arbeitsmodelle, statt – wie früher einmal und laut gängigen Klischees üblich – in Megatempo Richtung Burn-Out zu hetzen.

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„Was damals als cool galt, beispielsweise bis in die frühen Morgenstunden zu arbeiten und an die körperliche Belastungsgrenzen zu gehen, ist heute passé“, sagt Berater und Surf-School-Gründer Jan Stange. Der geeignete Weg, um nachhaltig Top-Ergebnisse zu erzielen, sei das nicht. „Wie auch, wenn nach wenigen Jahren der Großteil der Mitarbeiter vor Erschöpfung aufgeben muss, oder den Sinn hinter der eigenen Arbeit nicht mehr erkennt?“

Die Kombination aus festem Beraterjob und eigenen freien Projekten ist für ihn der Schlüssel zum Erfolg: „Durch die Chance, mein Unternehmertum neben meinem Job verfolgen zu dürfen, bin ich als Mitarbeiter motivierter“, sagt er. „Ich fühle mich frei und nicht durch ein Stück Papier und ein Vertragswerk an meine Firma gebunden. Ich bleibe aus Überzeugung und Eigenantrieb.“

Das ist es, was viele erfolgreiche Berater aus der Generation Y antreibt: New Work bringt ein neues Work-Life-Feeling hervor, das am Ende auf allen Seiten zu Top-Ergebnissen führt. Das kann sogar in und nach der Krise funktionieren.

Jan Stange, 30, hat an der Berlin Business School seinen Bachelor in Business Administration und an der ISCTE University in Lissabon seinen Master in Business Administration gemacht. Er hat während und nach seinem Studium bei verschiedenen (Strategie-)Beratungen gearbeitet, selber eigene kleinere Beratungsfirmen gegründet und ist seit 2015 bei Struktur Management Partner (SMP) in der Restrukturierung tätig und verantwortet dort u.a. das interne Competence Center für Geschäftsmodellentwicklung. Neben seinem Job als Berater besitzt und betreibt Jan Surf Schools auf Bali.

Covid-19 & Restrukturierungsberatung

Redaktion — Thu, 07 May 2020 13:57:00 +0000

Während das Coronavirus das Geschäfts- und Privatleben zum Erliegen gebracht hat, legt die Digitalisierung offen, welche Unternehmen vor Covid-19 an Stellschrauben für virtuelle Alternativen gedreht haben und welche nicht.

Zweitere stehen nun bei den Consulting-Experten für Restrukturierung und Turnaround Schlange, um Support für digitale Strategieentwicklungen zu erhalten. Es geht um die Schaffung alternativer Vertriebswege jenseits von Meet & Greet, die Entschlackung von Verwaltungsapparaten, die Integration techno-ökonomischer Tools für Remote Working im Homeoffice oder ganz einfach um IT-Support für smarte Cloudlösungen in Zeiten von Covid-19 – und danach. Das Coronavirus hat über die Blitz Digitalisierung also das Zeug zum Treiber für eine Renaissance der Sanierer im Consulting zu werden. Und zwar langfristig. Struktur Management Partner geht davon aus, „dass Unternehmen, wegen der aus der Krise resultierenden Verschuldung, lange im Krisenmodus bleiben“. Covid-19 ebnet damit Young Talents mit Digi-Mindset den Einstieg bei den Experten für digitale Transformationsprojekte.

Recruiting zu Zeiten von Covid-19

Angesichts des durch die Blitz Digitalisierung hervorgerufenen hohen Beratungsbedarfs können es sich Transformations-Experten wie Struktur Management Partner oder Andersch gar nicht erlauben, die Suche nach den größten Talents wegen Covid-19 zu pausieren. Die Recruitingprozesse im Consulting werden stattdessen in den virtuellen Raum verlagert. Beratungshäuser wie Struktur Management Partner machten früh deutlich „bei uns ist nichts „on hold“. Wir führen (…) Erstgespräche in einer Videokonferenz durch“, so Markus Iserman, Head of HR bei Struktur Management Partner. Und auch beim Branchenkollegen Andersch ist das Recruiting trotz Coronavirus und Social Distancing in vollem Gange: „Bei Andersch haben wir alle Bewerbungsprozesse weiter digitalisiert, um auch in der aktuellen Situation einen reibungslosen und schnellen Bewerbungsablauf zu ermöglichen. Bei Andersch kann man sich jederzeit für Praktika, Werkstudententätigkeiten oder für den Festeinstieg bewerben.“

Blitz Digitalisierung der Recruitingprozesse

Konkret bedeutet Remote Recruiting in Zeiten von Covid-19 für Praktikanten und Werkstudenten bei Andersch virtuelle Gesprächsrunden mit einem Berater via Video-Konferenz von bis zu eineinhalb Stunden. Bewerber für einen Festeinstieg müssen hingegen mehr Durchhaltevermögen mitbringen und durchlaufen einen gesamten virtuellen Bewerbertag. Zusammen mit sechs weiteren Bewerbern werden Knowhow, Analysefähigkeiten und Lösungskompetenz in Interview und Fallstudien geprüft, um ein möglichst authentisches Gesamtbild zu erhalten – für und von beiden Seiten. Am Ende des Tages gibt es bereits das Feedback, idealerweise in Form eines Arbeitsvertrages per E-Mail, führt Ralf Winzer, Partner bei Andersch im Interview mit squeaker.net aus.

Dein Blick hinter die Kulissen

Erfahre in unseren Erfahrungsberichten, wie sich der Arbeitsalltag in den führenden Unternehmensberatungen gestaltet . Erfahre alles über Aufstiegschancen, Gehalt und Kultur.

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Was das Coronavirus für Hard- und Softskills bedeutet

Sowohl für den Festeinstieg als auch den Karriere-Booster Praktikum im Consulting laufen die Recruitingprozesse also trotz Coronavirus und #stayathome auf Hochtouren weiter – besonders bei den Sanierern. Die besten Chancen haben jetzt Data Scientists, Digital Minds und IT Consultants mit hohem technischem Verständnis und starken Interpretations- und Analysefähigkeiten. Um im Remote Recruiting zu punkten gilt – wie vor Covid-19 – auf Cases und Personal Fit Fragen bestens vorbereitet zu sein. Das Coronavirus hat aber den Blick der Personaler auf Social Skills nochmals geschärft. Markus Isermann von Struktur Management Partner bringt es auf den Punkt: “Empathie, soziolinguistische Kompetenz, Demut und Integrität“ bringen dich jetzt bei deiner Karriere im Consulting weiter. Ralf Winzer, Partner bei Andersch ergänzt besonders im Hinblick auf den Einstieg bei Experten für Restrukturierung „Wir betrachten Restrukturierung als Mannschaftssport, denn nur durch Teamgeist, respektvolles Miteinander und gegenseitigem Vertrauen erzielt man gemeinsam die besten Ergebnisse – auch über Remote-Arbeit“. Neben diesen Hard- und Soft Skills ist es außerdem von Vorteil sich noch einmal genau vor Augen zu führen, mit welchen Herausforderungen Unternehmen angesichts von Covid-19 und Blitz Digitalisierung zu kämpfen haben, um im Recruiting mit smarten Ideen direkt als Trusted Advisor bei enomyc, Ebner Stolz oder Haselhorst Associates zu punkten.

# Herausforderung 1: Blitz Digitalisierung der Vertriebswege durch Covid-19

Der Vertrieb im B2B-Geschäft lebt geradezu von klassischem Kontakt zwischen dem Unternehmen und seinen potentiellen Kunden. Als Folge der Präventionsmaßnahmen zu Covid-19 besitzt der Vertrieb aber keinen oder höchstens eingeschränkten Kundenkontakt mehr: Dienstreisen werden untersagt, Ländergrenzen geschlossen und bewährte Aktionsräume wie Messen verschoben. Kurzum: Der Vertrieb muss draußen bleiben. Die Frage, die sich angesichts der Corona-Pandemie stellt, ist, wie persönliches Meet & Greet über die Blitz Digitalisierung in Marketing und Vertrieb kompensiert werden kann, um die Vertriebstätigkeiten aufrecht zu erhalten. Welche Optionen stellen digitale Kommunikationstools für Vertriebsgespräche während Covid-19 und darüber hinaus dar? Wie lässt sich Lead Management über SEA digitalisieren? Und wie gelingt digitale Kundenansprache in Krisenzeiten über digitale Marketingkampagnen am wirkungsvollsten?

# Herausforderung 2: Neuland Home-Office – was es für den Arbeitsplatz bedeutet

Home Sweet Home? Viele Unternehmen scheitern beim Topic Home-Office bereits an der Infrastruktur. Auch die ganz großen Namen im Silicon Valley. Apple-Mitarbeiter konnten wegen der starken Sicherheitsvorkehrungen im Home-Office nicht auf interne Daten zugreifen, Google gelang es nicht, ausreichendes Equipment zur Verfügung zu stellen. Eng damit verbunden sind überlastete Router im Home-Office, da das Coronavirus den Datenverkehr verlagert. Eine weitere Herausforderung mit der sich Unternehmen direkt an Unternehmensberatungen wenden, ist die erhöhte Cyberkriminalität, deren Bekämpfung die Cyber Security insbesondere in der Umstellungsphase im Home-Office vor veränderte Herausforderungen stellt. Und last but not least stellen „Home-Office-Fallen“ nicht unerhebliche Faktoren für Arbeitgeber und Arbeitnehmer dar, die smarte Lösungen fordern.

# Herausforderung 3: Kommunikation & Blitz Digitalisierung

Wechseln ganze Firmen ins Home-Office, ändern sich zwangsläufig auch die Kommunikationswege. Die Blitz Digitalisierung hat smarten Kommunikationstools wie Zoom und Slack reichlich Aufwind beschert. Videocalls und virtuelle Teamboards treten an die Stelle von Dienstreisen, Meetings sowie persönlicher One-to-One-Dialoge. Insbesondere die Team-Kommunikation im Home-Office kann eine Herausforderung sein: Technisches Knowhow muss vermittelt, Software zur Verfügung und Arbeitsabläufe neu eingeübt werden. Während Digital Talents mit modernen Kommunikationswegen und entsprechenden Tools großgeworden sind, stellen sie starre Firmenstrukturen vor ganz neue Herausforderungen. An dieser Stelle sind junge Berater gefragt, die als Trusted Advisor eine Art Leuchtturm-Funktion beim Kunden einnehmen und zeigen, wo es in der Blitz Digitalisierung lang geht.

Deutschlands beste Beratungen: Studie 2020

Redaktion — Mon, 09 Sep 2019 13:28:41 +0000

Wer wissen will, welches die besten Beratungen in Deutschland sind, fragt diejenigen, die das Ruder dort demnächst übernehmen: den Nachwuchs. Junge Talente halten nicht nur langfristig den Laden am Laufen: ihr Berufswunsch ist der Kompass, der zeigt, wohin sich das Consulting entwickelt, wer heute steuert und wem die höchsten Markterfolge zugetraut werden. Die Consulting-Excellence-Studie 2020 von squeaker.net zeigt, welche Beratungen bei welchen Absolventen heute ein Begriff sind – und welche der Top-Consultingfirmen die größte Anziehungskraft ausüben.

Where’s the beef?

Die Big 3: wir alle kennen die „schwersten“ Berater. Sie begleiten uns, wir beobachten sie auf squeaker.net und wir verehren sie. So geht es auch den Studienteilnehmern der von squeaker.net im Hochschul-Umfeld durchgeführten Consulting-Excellence-Studie 2020. Sei es bei Bekanntheit, Angebotsattraktivität oder Bewerbungsabsicht: McKinsey, BCG und Bain führen souverän jedes aktuelle Ranking an. Teils im Wechsel mit Deloitte, KPMG oder EY. Okay, but where’s the beef? Spannend wird es dahinter. Wer belegt Platz fünf bis acht? Wer mischt das Feld auf? Bei welchen Absolventen trendet welche Beratung?

Im dreistufigen Funnel wurden die Studienteilnehmer in der Reihenfolge nach Bekanntheit, Bewerbungsabsicht und Angebotsattraktivität befragt. Befragt wurden verschiedene Gruppen: Hochschulen allgemein und Top-8-Universitäten, Großteil der Teilnehmer stammt aus den Wirtschaftswissenschaften, plant oder hat den Master und Notendurschnitte 1,8 oder besser. Und sie wissen, was sie tun: Mehr als 50% der Befragten konnte Beratungserfahrung vorweisen – sie haben also bereits ein differenziertes Bild der Branche. Kurz: Um die Top-Beratungshäuser zu finden, wurde ein exklusiver Kreis der Studierenden und Absolventen befragt.

Insider-Tipp

Alle Ergebnisse der Consulting-Excellence-Studie 2020 kannst du dir in unserer Übersicht anschauen

Branchenkenntnis: Bekanntheit der Top-Beratungen

Blicken wir gleich einmal auf die vielleicht elitärste Auswahl. Fragt man Mitglieder und Absolventen der Top-Universitäten – von LMU bis KIT – dann heißen die bekanntesten Unternehmensberatungen McKinsey, BCG und Deloitte, gefolgt von Bain, KPMG, Roland Berger und EY. Erst hinter der Digitalagentur Accenture ebbt das Feld der ersten acht dann ab.

Ranking: Bekanntheit der Top-Beratungen an Top-8-Universitäten

Rang	Unternehmen
1	McKinsey & Company
2	Boston Consulting Group
3	Deloitte
4	Bain & Company
5	KPMG
6	Roland Berger
7	EY Consulting
8	Accenture

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Zielbewusstsein: Big Player im Blick

Die zukünftigen Stars aus den relevanten Studienbereichen haben ein festes Ziel im Blick: der Start ins Berufsleben ist vorbereitet und die Vorstellung beim ausgewählten Beratungshaus steht schon im Kalender. Hier liefern sich McKinsey und BCG als Ziel der geplanten Bewerbungen in diesem Jahr ein Kopf-an-Kopf-Rennen. Es folgen, mit je zehn Prozentpunkten Abstand Bain und Roland Berger. Die Zahlen überraschen nicht – liegt es doch mehr nahe, das erste Anschreiben an die Big Player der Branche zu verfassen. Zum Griff nach vertrauten Namen mischt sich die verlockende Aussicht auf einen fulminanten Jobeinstieg: „Den roten Teppich bitte und zwar jetzt sofort.“

Beste Arbeitgeber der Branche

Bei der Angebotsattraktivität die „klare Nummer 1“ sind McKinsey und BCG. Die beiden Berater gehören zusammen mit Bain auch zum deutlichen Führungskreis der „Top-3-Arbeitgeber“ mit jeweils zwischen 31% und 42% (hier übrigens BCG) der Stimmen aller Universitäten. Relativ weit vorn spielen in dieser Kategorie Accenture, Deloitte und Roland Berger mit. Sie schneiden als „Top-3-Arbeitgeber“ gut ab.

Zum erweiterten Favoritenkreis für die Bewerbung gehören auch die Beratungen für Restrukturierung Andersch sowie Struktur Management Partner, die sich auf ganzheitlichen Turnaround spezialisiert hat. Denn diese können gerade in Zeiten der Corona-Pandemie den entscheidenden Support bei Geschäftsmodell-Redesign, Digitalisierung und Refinanzierung bieten.

Unter den Befragten an Top-8-Universitäten sind die Zahlen nahezu identisch – hier allerdings mischt Simon-Kucher auch in der Beliebtheitsskala mit.

Ranking: Bewerbungsabsicht im Wettbewerbsvergleich an allen Universitäten

Rang	Unternehmen
1	McKinsey & Company
2	Boston Consulting Group
3	Bain & Company
4	Roland Berger

Ranking: Angebotsattraktivität der Beratungen an Top-8-Universitäten

Rang	Unternehmen
1	McKinsey & Company
2	Boston Consulting Group
3	Bain & Company
4	Struktur Management Partner
5	FTI-Andersch
6	Simon-Kucher
7	Deloitte
8	EY Consulting

Ranking: Angebotsattraktivität der Beratungen an allen Universitäten

Rang	Unternehmen
1	McKinsey & Company
2	Boston Consulting Group
3	Struktur Management Partner
4	Bain & Company
5	Accenture
6	Deloitte
7	Roland Berger
8	FTI-Andersch

Quellenforschung: Informations-Kanäle von Studierenden

Knapp 60% der Studienteilnehmer informieren sich über Online-Quellen – squeaker.net wird dabei von über 70% als wichtig bis sehr wichtig genannt –, um sich über die Karriere, Benefits, Gehalt und den Einstellungsprozess zu informieren – persönliche Kontakte oder Jobmessen kommen zusammen auf etwa 30% der Informationsanteile. Die Umfrage unter Bachelor- und Masterstudierenden in Deutschland, Österreich und der Schweiz wurde im Herbst 2020 durchgeführt.

Interview mit dem Personalleiter bei STMP

Redaktion — Tue, 13 Mar 2018 09:31:12 +0000

Markus Isermann arbeitet bei Struktur Management Partner (STMP) und gibt im Interview mit der consulting career lounge einige Insights.

Viele Vorurteile, die dem Beruf des Unternehmensberaters entgegenschlagen, beziehen sich darauf, dass „die Folienmaler“ mal eben in ein Unternehmen kommen, Personal freisetzen, damit Kosten einsparen und schnell wieder verschwinden. Diese Sicht hält sich seit Jahrzehnten hartnäckig. Insbesondere Berater im Restrukturierungsumfeld, die zum Einsatz kommen, wenn eine akute Ergebnis- oder Liquiditätskrise vorliegt, sollten diesem Bild am ehesten entsprechen. Dass Turnaround Management jedoch weit mehr ist als Kostensenkung durch Personalabbau, erklärt Markus Isermann im Interview mit der consultant career lounge.

Herr Isermann, wie haben Sie persönlich den Weg in die Restrukturierungsberatung gefunden – einem Segment, dem man gerne das Image des Totengräbers zuspricht?

Tatsächlich indem ich mit einem der Partner von Struktur Management Partner, Herrn Dr. Grabow, gemeinsam auf dem Podium des Absolventenkongresses 2011 saß und in wenigen Minuten enorm viel gelernt habe: unter anderem, dass Turnaround-Management Totengräber überflüssig, Unternehmen überlebensfähig und fit für die Zukunft macht. Als ich dann auch noch feststellte, dass die Teamatmosphäre der Beraterteams so kollegial und teamorientiert ist, wie ich es schätze, war mein Interesse vollends geweckt.

Welche Vorurteile zum Beruf des Restrukturierungsberaters haben sich aus Ihrer Sicht bestätigt, welche können Sie klar ausräumen?

Ich will mit dem Ausräumen anfangen: Restrukturierungsberater sind keine gewissenlosen Zeitgenossen, die auf Kosten Dritter Unternehmen gesundschrumpfen, damit die Kapitalgeberseite mehr Geld verdienen kann. Vielmehr geht es darum, Unternehmen gesund und erfolgreich zu machen. Dann haben alle Stakeholder etwas davon: Mitarbeiter behalten ihre Arbeitsplätze, Kreditgeber erhalten Zins und Tilgung, Geschäftspartner erlangen geordnete Geschäftsbeziehungen und Gesellschafter profitable Anteile zurück. Richtig ist, dass Berater im Allgemeinen und Restrukturierungsberater im Besonderen zu Anfang eines Projektes oft von Mitarbeitern des beratenen Hauses gefürchtet werden. Das ändert sich in den Projekten von SMP regelmäßig sehr schnell. Gerade die Mitarbeiter unserer Kunden erkennen den Kompetenzzuwachs durch SMP, der die Chancen einer künftig positiven Geschäftsentwicklung dramatisch steigert. Das Vorurteil, dass in der Restrukturierungsberatung hart und viel gearbeitet werden muss, habe ich natürlich bestätigt gefunden. Hier ist es wie im Rettungsdienst: wer dieses Berufsbild anstrebt, muss wissen, dass wir es oft mit Ausnahmesituationen zu tun haben, in denen der Faktor Zeit die entscheidende Rolle spielt. Meine Devise hierzu ist: man lernt in kurzer Zeit so enorm viel, es ist zuvorderst ein außergewöhnliches Investment in eine hervorragende Karriere. Andererseits versuchen wir durch effektives Projektmanagement und hohe Freiheitsgrade vermeidbare Belastungen unserer Berater auch wirklich zu vermeiden. Schließlich ist unser Teilzeit-90 %-Modell ab der Stufe Senior Consultant der Renner.

Die aktuelle Konjunktur ist in Deutschland trotz aller Krisen weltweit relativ robust. Kein gutes Umfeld für Restrukturierungsberater….

SMP versteht sich als Spezialist für Umbruchsituationen. Diese zu managen, ist unsere Kernkompetenz. Dazu zählt neben dem Turnaround-Management auch das Wachstumsmanagement. Und die Zyklen dieser beiden Bereiche sind durchaus gegenläufig. Für uns entscheidend ist aber, dass ein nicht geringer Teil unseres Beratungsneugeschäftes durch Empfehlungen von Geschäftsführern und Vorständen zustande kommt, die uns in den letzten Jahren in der Arbeit erlebt haben. Dies trägt zu einem robusten Auftragsvolumen bei, das von der Konjunktur im Restrukturierungsbereich unabhängig ist.

Was sind Ihre derzeitigen Rekrutierungsziele bei Struktur Management Partner?

Wir wollen in diesem Jahr 20 – 25 neue Mitarbeiter einstellen und zusätzlich bis zu 10 Praktikanten die Gelegenheit geben, uns und unser Business kennen zu lernen.

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Welche Qualifikationen sind für den Beruf des Restrukturierungsberaters unabdinglich?

Ohne finanzwirtschaftliche Kompetenz geht es in der Restrukturierungsberatung sicherlich nicht. Auch unsere auf leistungswirtschaftliche Themen spezialisierten Berater benötigen ein generalistisches Know-how in der Finanzwirtschaft. Schlicht formuliert: ein Berater, der im Bereich Operations Maßnahmen vorschlägt, muss auch in der Lage sein, die Auswirkungen auf Ergebnis und Liquidität zu quantifizieren. Darüber hinaus sind sehr gute Analysefähigkeiten, Verständnis für – sich verändernde – Märkte und Geschäftsmodelle und natürlich eine sehr hohe Sozialkompetenz erforderlich. Denn Berater in der Restrukturierung kommunizieren 360° mit allen Stakeholdern.

Gibt es darüber hinaus die Struktur-Management-Partner-DNA?

Jedenfalls bildet sich im Laufe der Zeit die oder der typische SMP-Berater/in heraus. Unsere Überzeugung ist: Konzepte, die nicht umgesetzt werden, sind nicht viel wert. Deshalb sind wir strikt auf Umsetzung ausgerichtet. Lieber wenige erste Maßnahmen konsequent und nachvollziehbar realisieren, als Vieles beginnen und im Sande verlaufen lassen. Außerdem erarbeiten wir die Konzepte mit unseren Kunden zusammen und realisieren sie gemeinsam. SMP-Berater sind kollegial und teamorientiert. Mit einer Ellenbogenmentalität ist man bei uns schneller wieder draußen, als man reingekommen ist.

Wie sehen die typischen Projekte bei Ihnen aus und was kann daran für zukünftige Mitarbeiter spannend sein?

Wieder in Bildern gesprochen: bei uns wird man betriebswirtschaftlicher Zehnkämpfer. Wegen unseres notwendig ganzheitlichen Beratungsansatzes sind die Themen entsprechend vielfältig. Ein typisches Analyseprojekt sieht so aus, dass ein Team aus einem Partner, einem Projektleiter und zwei bis vier Consultants von der Wettbewerbsanalyse über eine Bewertung des Geschäftsmodells bis hin zur integrierten Geschäftsplanung alle finanz- und leistungswirtschaftlichen Verhältnisse analysiert, Potenziale identifiziert und Hebel quantifiziert. Das Spannende hieran ist die Vielseitigkeit der fachlichen Themen ebenso wie die Vielfalt der Firmen und Branchen, die man kennen lernt. In der Realisierung arbeiten unsere Berater hands on mit und übernehmen oft interimistisch die konkreten Aufgaben zur Umsetzung bzw. leiten die Mitarbeiter des Auftraggebers an, diese Kompetenzen aufzubauen. Wer das einige Jahre gemacht hat, hat tatsächlich die Qualifikation eines Geschäftsführers im Mittelstand erworben. Was kann es Spannenderes geben?

Wie gehen Ihre Berater mit dem hohen Maß an Verantwortung um, das damit einhergeht?

Sehr gewissenhaft, aber auch analytisch und vor allem professionell. Ein Beispiel: Teil unserer Analyse ist die Darstellung der von uns so genannten Werterzeuger und Wertvernichter, sprich womit verdient das Unternehmen Geld, womit vernichtet es Geld. Sind die Wertvernichter beschrieben, stellt sich natürlich unmittelbar die Frage, was zu tun ist: Preise erhöhen? Kosten senken? Wertvernichter aufgeben? Die verschiedenen Möglichkeiten werden mit dem Auftraggeber und vor allem mit seinen Fach- und Führungskräften diskutiert und abgewogen. Wenn sich in einem so beschriebenen, ordentlichen und transparenten Verfahren herausstellt, dass es keine Alternative zur Aufgabe bestimmter Produktlinien gibt, dann können alle Beteiligten auch gut ertragen, dass zum Beispiel signifikant Kapazitäten und damit auch Arbeitsplätze abgebaut werden müssen. Das zeigen unsere Projekte immer wieder.

Was möchten Sie Bewerbern mit Interesse an einer Karriere in der Unternehmensberatung grundsätzlich mit auf den Weg geben, was sollten sie beachten?

Ich habe in meiner aktiven Karriere als Unternehmensberater genauso wie als Personalleiter in der Unternehmensberatung viele hundert Berater der unterschiedlichsten Beratungsbranchen und Beratungshäuser kennengelernt und darf die Summe daraus als Empfehlungen formulieren: Erstens: wer gut ist, hat es weder nötig, arrogant zu sein, noch Macht einzusetzen statt guter Argumente. Zweitens gebe ich gerne den Leitsatz meines ersten Chefs in der Beratung wieder, nämlich „4M“: Man muss Menschen mögen. Schließlich drittens: wer Sinn stiftet, bekommt viel zurück. Struktur Management Partner leistet ganz entscheidende Beiträge zur Existenzsicherung unserer Kunden und ihrer Mitarbeiter. Und das gibt der Arbeit unserer Berater einen tieferen Sinn.

Welche Karriereverläufe haben Sie bisher von ehemaligen Beratern Ihres Hauses beobachtet – sind hier Muster zu erkennen?

Wir werben auf unserer Homepage damit, unsere Mitarbeiter zum Geschäftsführer im Mittelstand auszubilden. Vor kurzem hatten wir unser jährliches Alumni-Treffen in Köln und man konnte zweierlei sehr schön beobachten: Erstens: es stimmt, dass SMP-Berater, die fünf oder mehr Jahre bei uns waren, regelmäßig Geschäftsführer im Mittelstand geworden sind oder gehobene Führungsaufgaben in größeren Unternehmen bekleiden. Zweitens: der Spirit of SMP lebt in den Alumni fort. Obwohl ich viele ehemalige Kollegen dort erst kennengelernt habe, stellte sich das Gefühl der Bekanntheit und der Zugehörigkeit ein. Das hatte ich nicht erwartet und finde ich ein starkes Zeichen.

Von der Industrie ins Consulting

Redaktion — Thu, 10 Dec 2015 12:24:10 +0000

Warum Struktur Management Partner

Nach einer technischen Ausbildung und berufsbegleitendem Studium suchte ich 2008 – nach insgesamt 10 Jahren Berufserfahrung in der Industrie – eine gänzlich neue Herausforderung. Ich wollte in möglichst kurzer Zeit unterschiedliche Unternehmen in verschiedenen Branchen kennenlernen und Konzepte nicht nur erarbeiten, sondern auch umsetzen. Wichtig war mir außerdem, dass die analytisch-konzeptionellen Arbeiten ebenso wie die Umsetzung vor Ort beim Kunden in direktem Austausch stattfinden. All diese Möglichkeiten boten sich mir mit meinen Einstieg als Consultant bei SMP.

Das erste Jahr bei SMP

Das erste Jahr verging unglaublich schnell – ebenso alle Weiteren und genauso schnell konnte ich meine fachlichen und persönlichen Kompetenzen weiterentwickeln. Hatte ich schon im Rahmen meiner vorherigen beruflichen Tätigkeiten gelernt, ein Unternehmen ganzheitlich zu sehen und zu verstehen, so kann ich es inzwischen tiefgehend durchdringen, beurteilen und daraus Handlungsempfehlungen ableiten. Aber nicht nur diese General Management-Fähigkeiten nehmen mit jedem Projekt und jeder damit verbundenen neuen Fragestellung zu – es wird auch immer spannender, je tiefer man in die Themen und vor allem auch in die Kommunikation mit den verschiedenen Stakeholdern eines Kunden einsteigen kann!

So sehe ich SMP heute

Seit 2011 leite ich eigenverantwortlich Projekte und es macht mir großen Spaß, dabei zum einen immer wieder mit und von meinen Kollegen zu lernen und zum anderen junge Kollegen weiterzuentwickeln. Den Team-Spirit bei Struktur Management Partner – ob bei der täglichen Arbeit oder bei gemeinsamen Feiern und Events – möchte ich dabei nicht mehr missen. Aus heutiger Sicht kann ich für mich auf jeden Fall festhalten, dass Struktur Management Partner in vielerlei Hinsicht die richtige Entscheidung für mich war.

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