Digital-physische Transformation: Wie Unternehmen „digicale“ Strategien effektiv umsetzen

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Für Konsumenten besteht zwischen digitaler und realer Welt kein Unterschied. Dies sollte auch für Unternehmen gelten.

Digitale Geschäftsmodelle drohen in immer mehr Branchen ihre analogen Vorgänger vom Markt zu verdrängen. In der Studie „Leading a Digical Transformation“ hat Bain die Entwicklung von rund 300 Unternehmen aus verschiedenen Branchen analysiert und umfangreiche Interviews mit Führungskräften geführt – und kommt zu einem anderen Ergebnis: Die Zukunft der Wirtschaft ist nicht digital, sondern „digical“. Digitale und physische („physical“) Geschäftsmodelle wachsen zusammen und zwingen Unternehmen in den nächsten zehn Jahren zu tief greifenden Veränderungen. Erfolgreiche Unternehmen nutzen digitale Ansätze, um ihre physischen Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln, und schaffen so eine gute Grundlage für ein anhaltend profitables Wachstum.

Bisher hat die Digitalisierung vor allem die Medienbranche oder den Telekommunikationssektor mit voller Wucht erfasst. Doch das wird sich ändern. Ob Automobil- oder Pharmaindustrie, ob Finanzdienstleister oder Maschinenbau – überall drängen neue Technologien und ein verändertes Kundenverhalten Unternehmen zum Handeln.

Daher sind digicale Transformationen wesentlich für künftigen Unternehmenserfolg. Fünf Schlüsselfaktoren machen in der digicalen Welt den Unterschied zwischen Gelingen und Scheitern.

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Regel eins: Die Fusion von digitaler und realer Welt schafft Wettbewerbsvorteile

Viele Manager glauben, dass es keine nachhaltige Unternehmensstrategie mehr gibt, weil sich die Technologie zu schnell ändert und dass wer überleben will, heute von einer Chance zur nächsten springen muss. Doch dieser Ansatz ist zu kurz gedacht: Kernkompetenzen gehen verloren, während große Summen in riskante Projekte fließen. Digicale Transformation dagegen schafft Wettbewerbsvorteile, ohne das eigentliche Geschäftsmodell eines Unternehmens zu gefährden.

Dies zeigt das Beispiel der Commonwealth Bank of Australia. Im Jahr 2006 machte es sich die CBA zur Aufgabe, von der in Kundenzufriedenheitsumfragen schlechtesten zur besten Bank Australiens zu werden. Die Bank knüpfte die Boni ihrer Führungskräfte an die Erreichung dieses Ziels. Es folgte eine digitale Innovation nach der anderen, um die Kunden Schritt für Schritt besser beraten und unterstützen zu können. 2013 war es geschafft – und zudem der Börsenwert um 80 Prozent gestiegen. Der australische Börsenindex legte im gleichen Zeitraum lediglich um neun Prozent zu.

Regel zwei: Kunden wollen nahtlose Konsumerfahrung

Digicale Transformation bedeutet nicht, nur das Bestehende zu digitalisieren. Vielmehr gilt es, jeden Schritt des Kundenkontakts systematisch durchzugehen, um ein geschlossenes, kohärentes System zu schaffen. Nike ist hierfür ein gutes Beispiel. Kunden können nicht nur online personalisierte Produkte bestellen. Ihnen helfen auch Apps dabei, ein komplettes Fitnessprogramm zu entwickeln. Mittlerweile gibt es mit dem Nike+ Fuelband ein elektronisches Armband, das Kunden durch den gesamten Tag begleitet. Dadurch verzeichnet Nike das höchste Social-Media-Engagement von Kunden in der Branche – und für das Geschäftsjahr 2013/2014 ein Plus von 42 Prozent im Internetvertrieb.

Regel drei: Digicale Innovation folgt eigenen Gesetzen

Bislang definiert die Unternehmensleitung eine neue Aufgabe und die IT-Abteilung muss liefern. Digicale Transformation entsteht aber in komplementär besetzten Teams, in denen Digitalexperten auf jeder Stufe den Innovationsprozess mitbestimmen. Disney hat hier Pionierarbeit geleistet. Um die Themenparkerfahrung für den Besucher zu personalisieren, entwickelten multifunktionale Teams eine Website und eine App, mit denen Kunden Trips planen können, einen digitalen Besucherpass, mit dem sich Attraktionen vorausbuchen lassen, und Armbänder, die gleichzeitig als Ticket, Kreditkarte und Zimmerschlüssel eingesetzt werden können. Heute ist Disney auf dem besten Weg, 20 Prozent operative Marge zu realisieren.

Regel vier: Getrennte Organisationsstrukturen sind eine Interimslösung

Digitale Geschäfte starten oft als Konzernausgründung. Doch letztlich sollte das Ziel sein, das Beste aus traditioneller Konzernwelt und Start-up-Klima zu verbinden und so die Vorteile von Größendegression, guter Koordination und nahtloser Konsumerfahrung zu realisieren. Die US-Warenhauskette Macy's geht bei dieser Omnikanal-Strategie voran: Kunden können online einkaufen und die Ware dann im nächstgelegenen Shop abholen. Eine App und eine Organisation aus einem Guss helfen Käufern und Mitarbeitern, das im Netz Bestellte in der realen Welt schnell aufzuspüren.

Regel fünf: Ohne Digitalexperten im Topmanagement geht es nicht – und das schließt den CEO mit ein

Topmanager, die nicht technikaffin sind, müssen mehr Zeit mit Technologieexperten verbringen und diese in ihre Führungsetagen holen. Zudem sollten sie mit den Geräten „spielen“, die ihre Kunden benutzen. Ein Beispiel: Burberry etablierte einen „Strategic Innovation Council“, der aus den jüngsten und innovativsten Führungskräften besteht, die den CEO beraten. Seit Einführung des Councils im Jahr 2006 verdreifachte sich der Börsenwert von Burberry. Dagegen legte der britische FTSE-100-Index im Vergleichszeitraum bis 2014 nur um 19 Prozent zu. 

Die digitale Revolution ist also keineswegs dabei, traditionelle Geschäfte zu zerstören – sie transformiert sie lediglich. Die Gewinner in diesem Spiel sind diejenigen Unternehmen, die für den Kunden durch digicale Transformation das Beste aus beiden Welten nutzbar machen.

Walter Sinn, Managing Director bei Bain & Company

Walter Sinn verantwortet als Managing Director die Aktivitäten von Bain & Company in Deutschland.

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